екс-керівник комерційного департаменту компанії «Вікна Роста»
- Стилі мислення і мотивація: як керувати раціональний і ірраціональний
Що включати в систему KPI
Якщо включити в KPI більше трьох критеріїв: виконання плану продажів, плану по залученню нових клієнтів, по зростанню повторних замовлень та ін. - менеджери почнуть плутатися в системі бонусів. В результаті втратять інтерес до мотивації.
Порада. Щоб створити логічну і просту систему мотивації, визначте ключові критерії і прив'яжіть до них винагороду. Покажіть менеджерам, яких конкретних результатів ви чекаєте: залучення нових клієнтів, зростання середньої вартості замовлення та ін.
- Втрата трудового ентузіазму: як протистояти демотивації співробітників
ТОП-5 найбільш важливих статей для комерсанта:
Як побудувати ефективну систему мотивації
Якщо система мотивації змінюється кожні два-чотири місяці, менеджери перестають її сприймати. Тому не варто вводити нововведення частіше одного-двох разів на рік. Міняйте програму мотивації в міжсезоння, щоб не ризикувати продажами на піку активності.
Приклад. Ми впроваджували систему мотивації для комерційного підрозділу і точок продажів поступово, раз в три-п'ять місяців додаючи нові пункти. Коли ввели бонуси за кожну угоду, персонал однієї з 50 точок збунтувався і перестав працювати.
Після обговорення з менеджерами змінили систему мотивації. У перший місяць платили куратору 70% премії, новачкові - 30%, у другій місяць бонус ділили порівну, а в третій 30% премії діставалося наставнику, 70% - стажисту. Новою системою були задоволені та новачки, і досвідчені менеджери.
потурання улюбленцям
Якщо компанія виплачує бонуси менеджерам і керівникам відділів продажів в різний час, сейлзи намагаються зрозуміти причину. Якщо не знаходять - замислюються про перехід в іншу компанію.
Приклад. У нас не було достатньо коштів, щоб нараховувати бонуси менеджерам і керівникам відділів продажів одночасно. В результаті премії видавали, коли на рахунок надходили гроші від клієнтів. Швидкість виплати залежала від ступеня близькості керівника до гендиректора. Плюс до всього премії виплачували раз в два-три місяці, так як через складну системи мотивації бухгалтерія не встигала їх розрахувати. Траплялося так: менеджер укладав контракт на 1 млн руб. а бонуси отримував тільки через три місяці, тоді як його керівник або колега з сусіднього відділу - через місяць. В результаті ефективні сейлзи через півроку роботи йшли до конкурентів.
Рішення. Вирішили виплачувати премію всім співробітникам 15-го числа кожного місяця. Коли не могли розрахуватися в зазначений термін, озвучували керівникам відділів продажів нову дату і просили донести інформацію до продавців. Кожного працівника відділу продажів просили особисто приїхати за бонусами в центральний офіс. Нова система нарахування премій скоротила плинність кадрів на 33%.
Порада. Виплачуйте бонуси і премії в зафіксований в трудовому договорі термін, причому одночасно всьому персоналу. Якщо не можете видати бонусну частину зарплати всім співробітникам компанії відразу, розбийте платежі на дві частини. При виплаті першої половини премії обов'язково повідомте сейлз, коли чекати другу.
- 2 ключові принципи системи управління талантами
Розподіл премій начальником відділу
Коли в комерційному департаменті понад десять підрозділів, премію на відділ отримує керівник. Іноді топ-менеджери зловживають становищем і виплачують сейлз свідомо менші суми.
Приклад. Деякі керівники недодавали підлеглих премію: клали частину себе в кишеню або обходили одних менеджерів, щоб виплатити більше грошей улюбленцям. Про несправедливому розподілі ми дізнавалися випадково - сейлзи говорили про це, коли звільнялися. Проаналізували ситуацію і зрозуміли: начальники відділів продажів користуються своїм становищем в корисливих цілях.
Рішення. Щоб стежити за розподілом премій, впровадили автоматизований контроль - бухгалтерські та управлінські програми. На автоматизацію витратили 300 тис. Руб.
Порада. Щоб уникнути зловживань, перераховуйте гроші кожному менеджеру на картку або особисто запрошуйте за бонусом в центральний офіс. Контролюйте рух коштів: мінімум раз на рік залучайте в якості помічників контролерів та аудиторів. Робіть контрольні вибіркові перевірки по підрозділу або групі співробітників. Пам'ятайте: чим пильніше контроль, тим надійніше працює система.
Штрафні санкції
Репресивні заходи позбавляють ефективності розроблену систему мотивації. Навіть незначний штраф за запізнення або недолік в документах демотивує сейлзов. Стягнення, відрахування, утримання можуть також стати причиною гучних скандалів, зруйнувати командну роботу в відділі, підірвати престиж компанії в очах клієнтів.
Приклад. Керівники регіональних відділів продажів впроваджували системи штрафів на власний розсуд: вичитали гроші з зарплати менеджерів за запізнення, неналежний зовнішній вигляд, невиконання плану продажів, помилки в розрахунках для клієнтів та інші порушення. Штрафи становили від 50 до 500 руб. Коли менеджер допускав помилку в розрахунку, вичитали відповідну суму з премії. Сейлзи були незадоволені численними санкціями і звільнялися з компанії.
Рішення. Керівник комерційного департаменту особисто пояснював начальникам відділів, як штрафи демотивують підлеглих. Наприклад, вони не розуміють, чому їх карають за запізнення, якщо це сталося через поломку автобуса. Або чому керівництво штрафує їх за неякісну фарбування деревини, якщо за цю роботу відповідає майстер. В результаті 80% керівників відмовилися від штрафних санкцій.
Порада. Якщо ви вважаєте, що людина заслужила покарання - зірвав презентацію для великого клієнта, запізнився на важливі переговори, допустив в документах грубу помилку, яка завдала судовий розгляд, - позбавите його премії. Це стане уроком для підлеглого. Але не робіть покарання частиною системи. Пам'ятайте, систематичні дрібні штрафи дратують менеджерів, викликають образу і озлобленість: ви позбавляєте сейлзов «покладеної» зарплати. Однак скасування премії - не обов'язковою, а додаткової частини зарплати - за разову серйозну помилку менеджери сприймають з повагою. Вони розуміють, що несуть відповідальність за свою роботу.
Не забувайте: в розмовах з клієнтами співробітники копіюють модель спілкування з начальством. Якщо керівник шанобливо ставиться до підлеглих, заохочує ініціативу, хвалить за досягнення, то і менеджери поводяться так само з покупцями. Коли керівництво налаштоване позитивно і шукає рішення разом з працівниками, то і вони у відповідь на заперечення клієнта пропонують шляхи вирішення цієї проблеми і зберігають самовладання. Якщо топ-менеджер кричить на підлеглих, сейлзи проявляють агресію в спілкуванні з замовниками. Тому, якщо ви хочете побудувати клієнтоорієнтований бізнес, не зловживайте покараннями і побудуйте ефективну систему мотивації.
Читайте в найближчих номерах журналу "Комерційний директор"