При розробці нового продукту і його виведення на ринок вирішальне значення мають ефективність і час. Для цього потрібна система управління проектами, що враховує невизначеність і без грошових стимулів заохочує співробітників працювати швидко і ефективно. Такий підхід був використаний в одній компанії і своєю незвичністю привернув увагу експертів, які вивчили його 1. У чому суть підходу, його результати і потенціал для прискорення виконання проектів в різних умовах?
Компанія займається обладнанням для виробництва промислових і житлових вікон, дверей і має два бізнес-підрозділу. В одному з них виробляються мансардні вікна з вбудованими технологіями з використання сонячної енергії. Виготовлення та монтаж типового проекту мансардного вікна відбуваються на модульній платформі, що складається з багатьох елементів, таких як сонячні теплові додатки, автоматичні механізми закриття і вентиляційні пристрої. Крім того, продукти компанії повинні відповідати більш жорстким правилам щодо використання енергоносіїв, це важливо для клієнтів, які бажають отримати субсидії на енергозбереження.
Для збереження частки ринку в компанії періодично розробляються нові моді чи і продукти, які представляються на щорічних виставках. Тому в портфелі компанії багато замовлень на виконання проектів. Так, наприклад, в бізнес-підрозділі по сонячним технологіям 25 інженерів-конструкторів відділу по розробці нових продуктів (NPD) працюють в середньому на 20 проектах паралельно, і при цьому ще кілька проектів чекають своєї черги. У такій ситуації при виконанні проектів стали виникати проблеми. Тому в компанії вирішили переглянути сформовану систему управління проектами.
Змінили підхід до виконання проекту
Управління проектами та черговість їх виконання засновані на щомісячному визначенні пріоритетного нового продукту. З цією метою в компанії був створений керуючий комітет з керівників бізнес-підрозділів та інших відділів, а саме NPD, закупівлі, виробництва та управління продуктом.
Стандартний процес розробки нових продуктів починається з ретельного вивчення потреб клієнтів та їх опитування. Після розробки бізнес-плану і детальної специфікації проекту складається щотижневий графік його виконання у вигляді контрольної діаграми. Вона пов'язує загальний план проекту з окремими видами діяльності по його виконанню і звітом про стан проекту. Незважаючи на те що графік представлявся на загальний огляд в залі засідань, інженери не несли відповідальності за достовірність даних, тому реального стану справ в проекті вони не відображали і контрольна діаграма практично не використовувалася. Керівники проектів дізнавалися стан справ безпосередньо у інженерів, тому потреби в оновленні даних в діаграмі не було. Разом з тим в ході виконання проектів часто виникали проблеми, які виявлялися пізно, вирішувалися досить довго, і графік виконання проектів порушувався.
Довгий час менеджмент компанії намагався знайти вихід з ситуації, що склалася, вивчаючи різні підходи до управління проектами. Нарешті рішення було знайдено.
Контрольну діаграму передали в проектні бюро, додавши в неї головні завдання інженера на кожен день. Для контролю їх виконання ввели дві картки, що відображають поточний стан проекту. Зелена картка означає, що всі завдання йдуть за графіком, червона - можлива затримка в зв'язку з проблемою. При цьому інженери повинні були піднімати червону картку як прапор, щоб попередити керівництво і колег про проблему.
Проте концепція червону картку спочатку викликала недовіру і побоювання у інженерів, вони боялися, що їх будуть критикувати за некомпетентність і відчували себе некомфортно. Крім того, червона картка у футболі сигналізує про вигнання гравця з поля, тому така картка в компанії не викликала позитивну реакцію у виконавців проектів. Щоб створити комфортні умови для роботи з картками, керівник відділу NPD пообіцяв наступне:
не критикувати і не звинувачувати тих, хто підніме червону картку;
надати їм допомогу у вирішенні проблеми будь-якого керівника протягом 30 хвилин.
Якщо ж рішення відразу не знайдеться, буде створена цільова група, «команда червоною карти» з обраних фахівців всіх відповідних технологічних і функціональних областей для пошуку рішення.
По суті справи, централізовану систему управління проектами на рівні компанії перенесли на рівень відділу NPD і вбудували в неї процес червоної картки, що означає взаємодопомога при виконанні проектів.
Показники ефективності виконання проекту покращилися
Перша червона картка з'явилася під час затримання креслення віконного профілю. Працюючи поодинці, інженеру проекту не вдалося зробити дизайн продукту, а створена команда знайшла спосіб залагодити проблему, і проект був виконаний за графіком. Незабаром нововведення було сприйнято як звичайний процес, і протягом перших десяти місяців використовували 30 карток. Згодом швидкість їх появи скоротилася приблизно вдвічі.
У чому ж сенс нововведення?
Червоні картки є інструмент візуального менеджменту. Але коли за ними стоїть ще й процес надання допомоги, як частина системи управління проектами вони дозволяють швидше виявляти і вирішувати проблеми. Тепер навіть підозра на можливу проблему негайно веде до підняття червону картку. На перший погляд, зміни виявилися відносно простими, не вимагали нової інформації або нового методу планування. Проте цього виявилося достатньо, щоб вплинути на продуктивність і поліпшити показники ефективності проекту (див. Табл.).
Покращилися показники ефективності проекту
Крім того, в результаті цих змін стало більш реалістичним довгострокове планування проектів. При цьому заплановані проекти, які не потребують термінового виконання і враховуються як «запасна робота», також виконувалися в строк і не відкладалися, як раніше. Інженери-проектувальники пояснювали такий прогрес так: раніше вони вирішували проблеми самостійно і закладали на це в плані певний запас (буфер) часу. Тепер цього робити не потрібно, оскільки вони намагаються уникнути проблем, заздалегідь попереджають їх виникнення, тому вони вирішуються швидше і з меншими витратами.
Рішення проблем в команді фахівців різного профілю мало і ряд інших позитивних наслідків, а саме призвело до:
зниження витрат на розробку і реалізацію інженерних проектів, в тому числі на їх доопрацювання;
скорочення тривалості виконання проекту, графіка його виконання;
підвищення ефективності пошуку рішень.
Більш короткі періоди часу виконання проектів стали можливі завдяки зростанню продуктивності праці і придбання досвіду, що, в свою чергу, дозволило надавати допомогу на більш високому рівні. Потенціал команди з вирішення проблемних питань поступово зростав, а разом з цим збільшувалася пропускна здатність бізнес-підрозділу по роботі з проектами. Згодом скоротилося і кількість часу, необхідне для вирішення питань по червоній картці (див. Рис.).
Відзначимо, система з червоними картками призначена для рішення не оперативних завдань, а нових, невідомих раніше проблем, результати яких поки незрозумілі і їх ще тільки належить отримати. Такі проблеми вважаються складними, оскільки виникають за численність різних взаємних зв'язків між декількома компонентами продукту або завданнями. Тому успішний процес їх вирішення залежить від гнучкої спільної роботи, що вимагає іноді рішення і фундаментальних проблем.
Фактори, що сприяють прийняттю взаємодопомоги, і її ефекти
Що ж привернуло увагу експертів в даному нововведенні менеджменту? Перш за все той факт, що створення умов для надання допомоги в процес вирішення проблем виявилося достатнім для підвищення продуктивності праці і ефективності виконання проектів без введення грошових або інших формальних стимулів. Це і спонукало експертів вивчити, як таке можливо.
Спочатку експерти оцінили динаміку використання червоних карток і як при цьому змінювалося поведінку учасників проектної роботи. Потім виявили чинники, що сприяють прийняттю нового процесу і його наслідки. Результати нововведення проявляються, як правило, в багатьох сферах і багатогранно. Такі зміни і ефекти, а також взаємозв'язок між ними і їх причини необхідно вивчити, щоб об'єктивно оцінити нововведення і зрозуміти механізм його дії.
На початковому етапі керівництву стало ясно, що червоні картки є інструментом не для оцінки людей, а виявлення потреби в ресурсах для виконання робіт за проектом. Згодом і інженери стали сприймати картки не як загрозу, а як джерело допомоги. За словами одного з керівників, тепер стало легше, тому що всі працюють разом і допомагають один одному.
Нарешті, після початкового активного використання червоних карток, цей процес вирівнявся на рівні 1,5 картки на місяць. Що ж сталося з плином часу?
Адже здатність допомагати іншим обмежена, оскільки всі співробітники несуть відповідальність за виконання своїх основних завдань. І щоб уникнути затримок у виконанні своїх завдань, вони будуть прагнути допомагати іншим менше. Така поведінка визначає природний межа кількості оброблених карток. Проте активність у вирішенні міжфункціональних завдань і співпраці «команд червоною карти» в крос-функціональних проектах на практиці сприяла розвитку позитивних взаємовідносин між працівниками проекту, і вони стали самостійно регулювати кількість використовуваних червоних карток. Аби не допустити обтяжувати своїх колег непотрібними дзвінками про допомогу, оскільки рано чи пізно вони самі дійсно можуть потребувати підтримки з боку інших, вони розглядали таку роботу як процес «давати і брати», в якому істотний дисбаланс був небажаним. Пошук розумного співвідношення з часом привів до рівноважного поведінки, в якому баланс між зверненням за допомогою, не перевантажуючи колег, виявився на рівні близько 1,5 червоних карток в місяць (див. Рис).
При опитуванні експертів учасники проектної роботи незмінно називали два зміни в їх поведінці:
ослаблення тенденції до створення індивідуального захисту за часом для вирішення завдань проекту;
розширення співпраці між виконавцями завдань і проектів.
В якості причини таких змін інженери-проектувальники наголосили на важливості допомоги. Щоб співпрацювати при вирішенні виявленої проблеми, вони повинні бути впевнені, що отримають допомогу і їх не будуть звинувачувати. Співробітники виявилися готові ділитися своєю інформацією, коли відчувають психологічну безпеку, оскільки обмін інформацією вважається ризиком. Допомога ж при вирішенні складних завдань заохочує працівників до більш активної поведінки і розкриття проблем і збільшує психологічну безпеку, що і сприяло ухваленню інженерами червоних карток як стандартного механізму підтримки, який можна використовувати без страху покарання або збитку для репутації. До того ж психологічна безпека була підкріплена швидким досвідом працівників в тому, що вони більше не будуть залишатися один на один з проблемами.
Інший фактор пов'язаний з підвищенням продуктивності працівників відділу NPD. Грунтуючись на почутті психологічної безпеки, працівники були готові скоротити свої особисті запаси (буфер) часу при плануванні. До того ж спільне рішення проблем допомагало виявляти проблеми в проекті заздалегідь, і їх рішення, як правило, займало менше часу і зусиль. Червоні картки допомогли витягти ККД роботи фахівців на початковому етапі проблеми.
Взаємодопомога - кращий спосіб управління інноваційним проектом
На результати зміненої системи управління проектами могли вплинути й інші факти, наприклад увагу керівництва, візуальний менеджмент, щотижневе детальне планування по кожному працівнику. Однак в ході ретельного дослідження ці фактори були виключені з наступних причин.
Факт уваги керівництва експерти виключили, оскільки в ході вивчення нововведення процес допомоги увійшов в нормальний режим саморегулівної роботи співробітників і не вимагав спеціальної уваги керівництва, яке проводило лише регулярний моніторинг червоних карток.
У порівнянні з колишньою централізованої схемою управління проектами, червоні картки як спосіб візуального менеджменту допомогли швидко виявляти проблеми на рівні відділу NPD. І хоча візуалізація була корисною, вона теж не пояснює зміни підходу до вирішення проблем. На підставі отриманих інтерв'ю експерти відзначили, що окремі працівники раніше неохоче ділилися своїми проблемами, намагалися вирішити їх поодинці не через недостатню візуалізації, а тому що боялися звинувачення у своїй некомпетентності. За словами одного інженера проекту, сама по собі візуалізація, в даному випадку червона картка без гарантії допомоги, не сприятиме активної поведінки, тому що інженери-проектувальники весь час намагалися порівнювати переваги допомоги з усіма можливими стресами, пов'язаними з підняттям картки.
Метод візуалізації може допомогти у вирішенні складних проблем при стисненні, агрегування інформації, оскільки при збільшенні сприйманого обсягу інформації візуальні можливості вирішення завдання зростають.
І навіть детальне розкладання завдань проекту на окремі проблеми не пояснює скорочення часу на їх планування і виконання. Деталізація швидше веде до консервативними оцінками часу на виконання проекту. В ході проекту спостерігалося зворотне: оцінки часу його виконання стали коротшими, а детальне уявлення завдання не вело до планування для них більшої кількості часу. До того ж самі інженери-проектувальники в якості основної причини зміни своєї поведінки завжди відзначали важливість наявності допомоги.
Отримані результати по проектам були викликані тільки функціями нового процесу планування та виконання проектів - реалізації процесу взаємодопомоги як методу управління інноваційним проектом. При цьому експерти визначили два ключові чинники, що вплинули на зміни.
По-перше, в системі управління проектами був організований процес роботи з червоними картками, заснований на довірі, що і призвело до надання допомоги. Обіцянка керівництва, що менеджерів і інженерів-проектувальників НЕ будуть звинувачувати і на них не буде чинитися тиск, і подальше виконання цих обіцянок сприяли підвищенню рівня психологічної безпеки для більш комфортного і своєчасного обміну інформацією інженерів-проектувальників про проблеми та можливості їх рішень. А гарантований процес допомоги і його ефективність в свою чергу посилили безпеку.
По-друге, виявлені проблеми вирішувалися спільними зусиллями команди, сформованої з різних фахівців різних проектів. В ході такої роботи виявилася взаємозалежність завдань проектів, що сприяло об'єднанню інженерів-проектувальників і більш ефективному використанню потенціалу фахівців. Вони стали приймати взаємну допомогу, а не замикатися тільки на своїх сферах відповідальності.