Ми визначили три принципи, які повинні допомогти менедже-рам виробити строгу, але не жорстоку, кадрову політику.
Один з незмінних принципів управлінської фізики - це «за-кон Паккарда», названий так, тому що ми відкрили його в рамках на-шего попереднього проекту, коли зустрічалися з Девідом Паккардом, одним із засновників компанії Hewlett-Packard. Звучить він так: жодна компанія не може нарощувати свої продажі швидше, ніж зростає її здатність наймати потрібних їй людей. Якщо зростання ваших продажів опе-Режан зростання числа ваших співробітників, ви не створите, просто не смо-жете створити велику компанію.
Ті, хто створив великих компаній розуміють, що основний прискорить тель зростання - це не ринок, не технології, не конкуренція, не про-дукти. Фактор, який важливіша за всі інші, - це здатність знайти і втримати потрібних компанії людей.
Цей лозунг нагадав мені бесіду з Уолтером Бракартом, віце-пре-зидента компанії часів переходу від хорошого до великого. Коли ми попросили його назвати п'ять чинників, що визначили цей перехід, він сказав: «Перший - люди. Другий - люди. Третій - люди. Четвертий -люди. І п'ятий - люди. Величезну частину нашого успіху становить розумі-ня знаходити потрібних людей ». Бракарт потім згадав розмову з гла-вої компанії Аланом Вуртзелом в період, коли набирала високих темпів зростання: «Алан, я знесилений пошуках слушно-го людини на ту чи іншу позицію. В який момент можна буде трохи знизити вимоги? »Алан відповів без зволікання:« Не треба знижувати вимоги. Просто ми пошукаємо інший спосіб вирішення ситуа-ції, поки не знайдемо потрібних людей ».43
Одне з основних відмінностей між Аланом Вуртзелом з Circuit City і Сіднеєм Купером з Silo - це те, що на початку своєї кар'єри глави фірми Byртзел витратив більшу частину часу на підбір команди, а Купер витратив 80% часу на придбання магазінов.44 первосте-
пінної завданням Вуртзел було створити найбільш професійну управлінську команду в галузі; для Купера найважливішим стало якомога швидше рости. Circuit City надавала виняткового значення пошуків потрібних людей на всі позиції, на всіх рівнях, від водите-ля до віце-президента; Silo завоювала репутацію компанії, яка не здатна робити найпростіші речі, наприклад, доставляти товари так, щоб їх не повредіть.45
Дан Рексінджер з Circuit City сказав: «Ми виховали кращих по-ників у всій галузі. Ми говорили їм: «Ви - останній представи-тель Circuit City, якого бачить клієнт. Ми видамо вам форму. Ви повинні голитися, у вас не повинно бути поганого запаху з рота, ви повинні виглядати професійно ». Різниця в тому, як ми зверталися з нашими клієнтами при доставці, була такою величезною, що за прекрасний-ву роботу наших водіїв нам надсилали листи подяки ».46
Протягом п'яти років правління Вуртзел у Circuit City і Silo, в прин-ципе, була одна і та ж стратегія (один і той же відповідь на питання що), і все-таки акції Circuit City злетіли, як ракета, випереджаючи ринок в 18 , 5 разів через 15 років після початку перетворень, a Silo десь животіла, поки її не купила іноземна фірма.47 та ж стратегія, але різні люди і такі різні результати.
Другий принцип: коли ви знаєте, що вам треба міняти людей, дей-ствуйте, не відкладаючи.
Якщо ви відчуваєте, що у кого-то виникає гостра потреба в вашому безпосередньому підпорядкуванні, це означає, що ви зробили помилку при наймі. Кращі люди не потребують безпосередньому підпорядкуванні. У наставництво, навчання, лідерство - так, але не в Непос-редственной керівництві. Ми всі стикалися з такою ситуацією. У нас невідповідний людина в команді, і ми знаємо це. І все ж ми чекаємо, відкладаємо, шукаємо інші шляхи вирішення питання, даємо йому вто-рій і третій шанс, сподіваємося, що ситуація зміниться, витрачаємо наше вре-мя на те, що керуємо цим співробітником, створюємо системи, які б компенсували його недоліки , і так далі. Але ситуація не улучша-ється. Прийшовши додому, ми виявляємо, що наші думки (або розмови з дружиною) крутяться навколо цієї людини. Гірше того, сили і час, кото-які витрачаються на цю людину, відволікають нас від роботи зі здібними працівниками. Ми продовжуємо мучитися до тих пір, поки цей співро-ник сам не піде, до наше глибоке полегшення, або ми не приймемо остаточного рішення (також до наше глибоке полегшення). А кожен, хто входить співробітники в компанії ставлять одне і те ж питання: «Чому на це пішло так багато часу?».
Дозволяти людям, чиї здібності не відповідають вимогам, залишатися в компанії - нечесно по відношенню до талановитих со-никами, оскільки вони неминуче будуть відчувати, що їм прихо-диться розплачуватися за неадекватну роботу колег. Гірше того, кращі співробітники можуть піти. Хороші працівники мотивуються успе-хом, але коли їм доводиться працювати за інших і це зводить їх зусилля нанівець, вони швидко розчаровуються.
Занадто довго роздумувати перед тим, як зробити що-то, - в рівній мірі нечесно і по відношенню до людей, які повинні піти. Кожна хвилина, яку ви тримаєте людини на місці, знаючи, що він все одно не зможе працювати в компанії - це трата його часу, яке він міг би використовувати на пошук місця, де міг би досягти успіху. Насправді, якщо бути чесним із самим собою, причина, по якій ми відкладаємо рішення, має мало спільного з людиною, якого це рішення стосується, а лежить швидше в нашій власній боязні внутрен-него дискомфорту. «Він працює нормально, а знайти заміну - це« голів-ва біль », так що краще почекати.» Або ми можемо думати, що сам процес звільнення буде занадто неприємний. Так, щоб уникнути стресу і внутрішнього дискомфорту, ми чекаємо. і чекаємо, і чекаємо. А наші кращі співробітники продовжують питати: «Коли ж вони що-небудь з цим зроблять? Як довго це може тривати? ».
Використовуючи дані Moody's Company Information Reports, ми зазначену пост-ціалізуватися перестановку кадрів серед вищих керівників. Ми не виявили ніякої суттєвої різниці в кількості керуєте-лей вищої ланки, які пішли з великих компаній і з компаній прямого порівняння. Але ми виявили деякі відмінності в характе-ре текучкі.48
Для великих компаній були характерні дві тенденції: люди або залишалися в команді дуже довго, або залишали судно в поспіху. Іншими словами, у великих компаній текучка була вище, вона була якісно інший.
Керівники великих компаній не практикували принцип «пробуй-ті якомога більше людей і залишайте тих, хто підходить». Навпаки, вони дотримувалися наступного принципу: «давайте витратимо час на ретельний підбір найкращих кадрів з самого початку. Якщо нам це вдасться, ми зробимо все можливе, щоб утримати цих фахівців як можна довше. Якщо ми помилимося, то не побоїмося прийняти відпо-ціалу рішення, такі, що ми зможемо продовжувати робити те, що ми робимо, а вони зможуть знайти в житті те, що їм більше підходить ».
Керівники великих компаній не поспішають з висновками. Дуже часто вони витрачають значні зусилля, щоб зрозуміти, чи не займаючи-ет чи ця людина не підходить йому місце, перш ніж прийти до заклю-ню, що ця людина не підходить компанії. Коли Колман Моклер став главою Gillette, він не став бешкетувати і викидати людей за борт тільки тому, що вони йому не подобалися.
Щоб дізнатися напевно, що хтось не на місці, або його треба звільни-нять, потрібен час. Проте, коли керівники великих компаній знали, що їм треба міняти людей, вони діяли.
Але звідки ви знаєте, що знаєте? Допомогти можуть два питання. Пер-вий, якби вам знову потрібно було вирішити, чи наймати цього співро-ника (а не вирішити, «чи повинен цей співробітник піти»), найняли б ви його знову? Другий, якби цей співробітник прийшов до вас і сказав, що вухо-дит, стали б ви його утримувати або потай відчули полегшення?
Третій принцип: надайте вашим кращим людям працювати в про-ластях, де у вас найбільші можливості, а не найбільші проблеми.
На початку 1960-х R.J.Reynolds і Philip Morris витягували велику частину своїх доходів на внутрішньому ринку. Підхід R.J.R. до міжнародного бізнесу був такий: «Якщо хтось там хоче купити у нас пачку Camel, нехай подзвонять» .50 У Джо Калмана з Philip Morris був інший підхід. Він бачив в міжнародному ринку довгострокові перспективи зростання, які навряд чи можна було знайти десь ще, незважаючи на те, що про-дажу компанії в інших країнах становили менше 1% від загального обсягу продажів.
Калман почав роздумувати про найкращої стратегії для зарубіжних ринків і його осінила блискуча ідея. Це був не питання як, а питання хто. Він призначив свого першого заступника Джорджа Вайсмана відпові-чати за міжнародні ринки. В той момент цей сектор практично не приносив компанії грошей, маленький експортний відділ, деякі ін-вестицій в Венесуелі, дещо в Австралії і невеликі операції в Канаді. «Коли Джо призначив Джорджа відповідати за міжнародні рин-ки, багатьох цікавило питання:« що ж він накоїв? », - сказав один з колег Вайсмана.51« Я не міг зрозуміти, чи то мене змістили, то чи скинули, то чи взагалі викинули, - каже Вайсман. - Спочатку я керував 99% компанії, а тепер мені дісталося менше одного. »52
Але, як написав журнал Forbes 20 років по тому, рішення Калмана на-значити Вайсмана відповідальним за таку маленьку частку їхнього бізнесу було геніальним передбаченням. Чемний і освічений Вайсман був ідеальним кандидатом, щоб розвинути бізнес на таких ринках, як За-падная Європа, і він перетворив очолюваний ним відділ в найбільший і швидкоростуча підрозділ компанії. Під керівництвом Вайсмана Marlboro стали найбільш продаваними сигаретами в світі за три роки до того, як вони стали №1в Амеріке.53
R.J.R. проти Philip Morris є відмінним прикладом того, як великі компанії завжди надають своїм найкращим фахівцям працювати там, де найбільші можливості, а не найбільші пробле-ми. Компанії прямого порівняння схильні робити прямо протипожежні-помилкове, ігноруючи той факт, що, борючись з проблемами, ви можете дос-тігнуть хороших результатів, але добитися видатних результатів ви можете, тільки реалізуючи всі свої можливості.
Є важливий наслідок зтого принципу: коли ви вирішуєте «продати» ваші проблеми, не робіть зто разом з вашими найкращими людьми [26]. Це один з маленьких секретів перетворень організацій. Коли ключові місця на кораблі займають ваші кращі люди, вони завжди підтримають зміну курсу.
Наприклад, коли Kimberly-Clark продала комбінати, Дарвін Сміт всім дав зрозуміти: можливо, компанія позбудеться від свого целюлозно-паперового бізнесу, але вона збереже кращі кадри. «Багато хто з наших кращих фахівців працювали на комбінатах. І раптом ці діаманти з нашої корони пішли з молотка. Всі стали питати «а як же я?» - розповідав Дік Очтер, - і Дарвін говорив: «Нам потрібні всі талановиті менеджери. Ми збережемо їх. »54 Незважаючи на те, що у цих спе-тів було мало досвіду роботи з товарами народного споживання, Сміт переклав в цей відділ всіх кращих менеджерів.
Philip Morris і Kimberly-Clark ілюструють останній, дуже важ-ний висновок, що стосується «потрібних компанії людей». Ми звернули ува-гу на те, що вище керівництво кожної з великих компаній на-ходиться на 5 рівні, особливо під час переходу від хорошого до великого. Не кожен керівник в команді досягає 5 рівня і ста-новится схожим на Дарвіна Сміта або Колмана Моклер, але все лю-чевие члени команди завжди перетворюють свої амбіції в амбіції когось пании. Це передбачає, що або у них є потенціал 5 рівня, або вони здатні успішно працювати з керівниками 5 рівня.
Ви, можливо, запитаєте: «а яка ж різниця між членом команди 5 рівня і просто хорошим солдатом?» Член команди 5 рівня не просто сліпо підкоряється. Він сам є справжнім лідером, Яка ж-ко захопленим і талановитим, що, як правило, стає кращим в світі фахівцем у своїй галузі. Кожен член команди повинен бути здатний віддавати досить сил роботі в команді, і тільки тоді кому-панія зможе домогтися дійсно видатних результатів.
Насправді, один з основних факторів, що дозволяє компаніям перейти від хорошого до великого, виглядає дещо парадоксальний-но. Вам потрібні керівники, які будуть обговорювати і сперечатися, іноді запекло сперечатися, в пошуках найкращих рішень, а з дру-гой боку, втілюючи рішення, виступлять єдиною командою, невзі-раю на розбіжність думок і власні інтереси.
Одна зі статей про Philip Morris так характеризувала епоху Калмана. «Ці хлопці ніколи один з одним не погоджувалися, вони сперечалися за кожним-дому приводу, вони готові були вбити один одного, вони залучали до суперечка всіх, кого могли, і чия думка цінували. Але коли приходив час при-розуміти рішення, воно завжди було напоготові. Це і був Phillip Morris ».55« Неважливо, скільки вони там сперечалися, - говорить один з керівників Philip Morris, - вони завжди шукали найкращий вихід. І в підсумку кожен підтримував прийняте рішення. Всі суперечки були тільки захистом інте-ресов компанії, а не проявом чиїхось особистих амбіцій. »56