Як уникнути помилок при створенні системи мотивації, ооо - кошторис плюс - консалтинг

Як уникнути помилок при створенні системи мотивації, ооо - кошторис плюс - консалтинг
У практиці застосування методів мотивації персоналу зустрічаються ситуації, коли системи стимулювання не дають очікуваного результату. Одним із прикладів невдалого методу мотивації служить виплата «премій-призів», відмітною особливістю яких є їх несподіваний характер. Не можу зрозуміти, чому керівники підприємств і бізнес-консультанти, які займаються питаннями мотивації, вважають, що використання подібного роду винагород дозволяє підвищити лояльність працівників і мотивує їх на активну роботу? Насправді підвищення ефективності роботи не відбувається, так як персонал сприймає цю премію, як лотерею. Людям не зрозуміло за що вони отримали бонус і чи зможуть вони отримати його надалі.

Головне завдання системи мотивації полягає в управлінні очікуваннями співробітників. Для того, щоб преміювання дало результати, необхідно пояснити працівнику за що він може отримати винагороду. Умови бонусної програми повинні бути чітко обумовлені та оформлені Положенням.

Наведу ще один приклад мотивації персоналу, який не виконує стимулюючої функції. На багатьох російських підприємствах заробітна плата працівника складається з двох частин: окладу і змінної (преміальної) частини. Така система формування ФОП персоналу в основному властива промисловим підприємствам енергетичної, нафтовидобувної, будівельної галузей економіки. Працівники сприймають змінну (преміальну) частину заробітної плати не як бонус за хорошу роботу, а як обов'язкову частину свого щомісячного доходу. На питання про те, скільки вони отримують, 99,8% співробітників даних підприємств називають розмір заробітної плати з урахуванням змінної (преміальної) частини, а не оклад. Існуюча система стимулювання не орієнтується працівників на досягнення будь-яких результатів. Однак керівники підприємств не поспішають об'єднувати змінну (преміальну) частину заробітної плати з окладом, так як не хочуть втрачати інструмент покарання за можливі провини. Згідно російського законодавства роботодавець не має права знизити оклад працівникові за підсумками його роботи за місяць, але цілком може позбавити його премії через застосування КТУ (коефіцієнта трудової участі). Подібні покарання не носять системного характеру і застосовуються, як правило, тільки в разі порушення правил трудового розпорядку або вимог по техніці безпеки.

Хочу звернути Вашу увагу на рівень економічних показників, які використовуються для розробки системи мотивації. Завищені показники здатні демотивувати працівників. Якщо планові показники будуть далекі від реальності, то співробітники не стануть навіть намагатися заробити обіцяну премію. Але занижені показники приведуть до перевитрати витрат на оплату праці персоналу і роботі людей «з прохолодою». Рішенням цієї проблеми може стати створення вилки стимулювання, коли працівник отримує різні бонуси за досяжні і важкодоступні цілі. У практиці управління дуже часто виникають ситуації, при яких в гонитві за кількістю страждає якість. Наприклад, якщо при розробці економічних показників, величина бонусу нараховується за кількісне виконання показника вище, ніж за якісне, то працівник докладе всі свої зусилля, щоб отримати кількість по максимуму. Вирішити дану проблему можна за допомогою спільного використання прогресивної і регресивної шкали балів. Наприклад, за кожен відсоток понад встановленого плану премія працівника зростає за прогресивною шкалою. Як тільки кількість відповідного показника почне знижувати якість показника, нарахування бонусу виробляють за регресивною шкалою. Наприклад, коли перевиконання плану досягає 15%, то за кожні 3% перевиконання бонус зменшується.

Хочу звернути Вашу увагу ще на один парадокс психології персоналу. У більшості випадків невиконання плану працівники виправдовують свою неефективну роботу або неправильною поведінкою керівника, або зовнішніми факторами, які не врахував всі той же топ-менеджер. Тому треба дуже акуратно підходити до оцінки досяжності показників.
Щоб уникнути перерахованих вище ситуацій, при створенні системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати наступні принципи:

- показники стимулювання повинні бути ув'язані з цілями бізнесу.

У різних підрозділів підприємства можуть застосовуватися різні методи стимулювання, але всі вони повинні бути в підсумку пов'язані з цілями, що стоять перед компанією. Показовим прикладом може служити ситуація, коли водіїв автотранспортного ділянки преміювали за час роботи автотранспорту без поломок. При цьому тарифна ставка водія під час роботи транспорту істотно відрізнялася від тарифної ставки, яку йому платили під час ремонту машини. В результаті водії прагнули за всяку ціну скоротити час простою транспорту на ремонті, навіть якщо мова йшла про планово-попереджувальному ремонті. Підсумком даної ситуації став швидкий знос техніки з подальшим виведенням її з експлуатації, що не підлягає відновленню. При правильній експлуатації автотранспорту можна було б значно продовжити термін використання техніки і уникнути незапланованих витрат.

Замість зниження виробничих витрат, керівнику підприємству довелося скорегувати в бік зниження планову величину прибутку.

- функції планування, виконання та контролю показників стимулювання не повинні бути зосереджені в одних руках.

Ця ситуація може виникнути в тому випадку, якщо функції розробки планів, виконання та складання звітів по виконанню буде доручено одному і тому ж підрозділу. Звичайно, розсудлива управлінець ніколи не доручить всі перераховані функції виконувати одному відділу. Однак в практиці управління зустрічаються різні ситуації.

- показники стимулювання, що застосовуються для конкретного підрозділу, повинні прямо залежати від діяльності даного підрозділу.

Показовим прикладом для ілюстрації даного принципу може служити будівельна компанія, що має в своєму складі завод залізобетонних конструкцій, будівельну організацію і агентство нерухомості. Працівники агентства нерухомості результатами своєї роботи ніяк не можуть вплинути на результати діяльності заводу залізобетонних конструкцій, і навпаки. В стадії розробки та затвердження показників стимулювання необхідно врахувати специфіку кожного окремого суб'єкта будівельної компанії.

- при відсутності кількісних показників діяльності підрозділу (виручка, обсяг виробництва, наданих послуг і т.д.) необхідно використовувати бальні системи оцінки.

На стадії проектування системи мотивації дуже часто виникає ситуація, коли керівники підрозділів отримують великі повноваження щодо впливу на розмір заробітної плати своїх підлеглих. Преміювання працівників здійснюється керівником на підставі суб'єктивних оцінок кваліфікації, компетентності, результативності та т. Д. Тобто розмір заробітної плати залежить від ставлення керівника до конкретної людини. У підсумку дана ситуація призводить до неефективності мотивації і повної втрати лояльності з боку працівників. В даний час на багатьох підприємствах, особливо малого та середнього бізнесу, зустрічається ця ситуація.

- принцип стимулювання проектної діяльності повинен відрізнятися від поточної діяльності.

Наочно проілюструвати цей принцип можна на прикладі діяльності консалтингової фірми, діяльність якої носить проектний характер. За кожним проектом закріплюється співробітник, відповідальний за результат. Отже, система преміювання повинна враховувати результат проекту. Якщо ж співробітник буде отримувати премію за підсумками періоду діяльності фірми, то він не буде зацікавлений в результатах проекту, терміни його виконання і оплати проекту замовником.

Преміювання за поточну діяльність проводиться циклічно з періодичністю (місяць, квартал, рік) регламентованої політикою підприємства.

Реалізувати план переходу на нову систему мотивації персоналу рекомендую через «пілотне» впровадження. На цьому етапі відбувається перевірка працездатності нових механізмів стимулювання та їх оперативне коректування. Повний і грамотне інформування працівників про хід «пілотного» впровадження дозволить значно пом'якшити опір людей змін, що відбуваються при широкомасштабному впровадженні.

Зверніть увагу на правильність вибору підрозділу для «пілотного» впровадження системи мотивації. Це повинен бути один з тих відділів, від яких найбільшою мірою залежить успіх бізнесу. При «пілотному» впровадженні нової системи протягом двох-трьох місяців проводиться її адаптація: виплати співробітникам здійснюються у відповідності зі старою системою стимулювання, але паралельно надається розрахунок відповідно до принципів і механізмами нової системи.

Якщо на стадії проектування системи мотивації були допущені помилки, які проявилися вже в процесі впровадження та адаптації системи до умов діяльності підприємства, я не рекомендую тут же намагатися їх виправляти. Приступати до усунення виявлених недоробок можна тільки в тому випадку, коли з'явиться повне розуміння причини проблеми. Для якісної зміни ситуації потрібно часткове або повне перепроектування системи мотивації і повторне її впровадження.

На закінчення, хочу звернути Вашу увагу на той факт, що процес створення системи мотивації персоналу підприємства - це складний, тривалий і дорогий процес, що вимагає обов'язкового дотримання всіх постулатів застосовуваної методики. Якщо ви спробуєте при створенні системи стимулювання взяти окремі частини від різних методик, то крім втраченого часу, нервів і фінансових ресурсів ви нічого не отримаєте. Приступати до проектування та впровадження системи мотивації персоналу на підприємстві раджу тільки в тому випадку, коли є чітке розуміння тих завдань, які необхідно вирішити, коли очікуваний результат перекриє всі майбутні фінансові та трудові витрати.

Навігація по публікаціям

Схожі статті