Що треба зробити перед тим, як вивести новий продукт на ринок.
Як прості ідеї можуть перетворитися в конкурентну перевагу.
Як протидія конкурентів може зіграти Вам на руку.
Перед тим як вивести на ринок наш продукт, ми уважно вивчили переваги споживачів, а також сильні і слабкі сторони потенційних конкурентів. У той час основними гравцями на ринку хлібобулочних виробів міста були два великих старих радянських хлібозаводу. Їх загальна частка на ринку становила трохи більше 50%, а продукція практично не розрізнялася.
Крім того, в місті працювало близько 50 минипекарен. Вони продавали свіжоспечений хліб, який завжди користується високим попитом.
Основною проблемою цих дрібних виробників було нестабільна якість продукції.
Головною перешкодою для входу на ринок було те, що темпи його зростання були практично нульовими.
1. Зручна і інформативна упаковка
Наша компанія першою за Уралом стала упаковувати хлібобулочні вироби (ми встановили спеціальну автоматичну лінію італійського виробництва), в результаті чого термін зберігання нашої продукції в порівнянні з виробами фірм конкурентів збільшився в чотири рази. Зараз хлібом в упаковці вже нікого не здивуєш, але тоді (майже 15 років тому) він сприймався як новинка і споживачі могли безпомилково впізнавати нашу продукцію. Кожен виріб супроводжувала кольорова етикетка з інформацією про енергетичну цінність продукту, вмісті в ньому білків, жирів і вуглеводів. Це також відрізняло нашу продукцію від решти, представленої на ринку хлібобулочних виробів.
2. Використання сучасної технології виробництва
При створенні підприємства ми зробили ставку на застосування вдосконаленої технології виробництва. В результаті вдалося скоротити виробничий цикл до трьох годин (у конкурентів він становив 12 годин). Така швидкість дозволяла нам швидко реагувати на зміни попиту, постійно підтримувати повний асортимент свіжих виробів в роздрібних торгових точках.
3. Асортиментна і цінова політика
Вивчивши ринок, ми прийшли до висновку, що широкий асортимент також може стати одним з наших ключових переваг. Спочатку ми запропонували споживачеві чотири найменування продукції, але кожні два-три місяці вводили по три-чотири нових види виробів. Запросили кваліфікованого консультанта-технолога з Москви, який допоміг нам не тільки розширити й обновити асортимент, а й навчити персонал. До кінця першого року роботи ми стали єдиним підприємством в місті, яка проводила близько тридцяти видів хлібобулочних виробів. Таким чином, нам вдалося збільшити місткість ринку, можливості зростання якого вважалися вичерпаними. У той час ніхто і думати не смів про продаж хліба за ціною вище середньоринкової, а ми зуміли, продаючи продукцію за цінами істотно вище існуючих, завоювати свою частку ринку.
4. Створення каналів збуту.
Нашої компанії - нової і нікому не відомої - було б важко відразу реалізовувати великі обсяги продукції через існуючі магазини: всі вони вже мали постачальників хлібобулочних виробів. Тому ми стали створювати власну роздрібну мережу. Торгові точки розмістили в центрі міста і в спальних районах (опитування показали, що люди зазвичай купують хліб недалеко від будинку або роботи). Через кілька місяців, коли споживачі оцінили якість продукції, більшість роздрібних магазинів міста за своєю ініціативою стали нашими клієнтами, причому деякі з них перейшли на торгівлю тільки нашою продукцією.
Одним з ключових чинників, який допоміг нам досягти успіху, я вважаю правильно підібраний персонал і створену команду. Ми запрошували на роботу тільки людей, які не мали досвіду в цій галузі, так як дотримувалися точки зору, що навчити працювати за новими технологіями і методам завжди простіше, ніж переучувати. Зрозуміло, ми побоювалися і негативного впливу, який міг би надати на нашу команду виходець зі старої системи. Більшою мірою це стосувалося співробітників, які були зайняті безпосередньо в технологічному процесі (приблизно 85% працівників).
На мій погляд, пекар дійсно повинен любити свою справу і бути небайдужим до результатів. Я впевнений: якісна продукція виходить, тільки якщо ставитися до хліба як до живої істоти, любити і поважати його. Тому при наймі персоналу я звертав увагу в першу чергу на позитивний настрій кандидатів і на їх бажання працювати в команді. Пізніше я зрозумів, що це правило може бути застосовано в будь-якій галузі.
Досвід організації хлібобулочного виробництва переконав мене, що всі співробітники обов'язково повинні знати цілі компанії і бути орієнтовані на кінцевий результат. Я це не просто зрозумів, а відчув тоді: наша мета - стати лідером ринку за один рік - виявилася дуже потужним стимулюючим фактором для співробітників. У них горіли очі, вони розуміли, що прийшли в компанію іншого, нового формату.
Наш стиль роботи з персоналом значно відрізнявся від сформованого у конкурентів. Крім того, що зарплата в нашій компанії була трохи вищою, ніж в середньому на ринку, працівникам виплачувались премії, які розраховувалися за прозорою і зрозумілою схемою. Але головне - ми просто по-людськи, з великою повагою ставилися до всіх без винятку співробітникам, намагалися відзначати успіхи і досягнення кожного. На більшості підприємств це не було прийнято, тому що ще були сильні старі, радянські принципи адміністративного управління
Що вийшло в результаті.
Ми навмисно намагалися не допустити різкого зростання продажів: по-перше, щоб уникнути пов'язаних з цим проблем (перебої з поставками продукції, брак фінансових коштів), а по-друге, щоб підтримувати на стабільно високому рівні якість продукції. Через три-чотири місяці конкуренти стали пробувати скопіювати наш асортимент. Спроба виявилася невдалою через низьку якість їх продукції. Товар конкурентів споживачі брали за невдалу підробку. Ми ненав'язливо зміцнили таке розуміння - в першу чергу через продавців в торгових точках. В результаті некваліфікованих дій конкурентів продажу нашої продукції ще більше зросли, збільшилася кількість лояльних клієнтів. Вийшло своєрідне «бізнес-айкідо»: зусилля конкурентів приводили лише до того, що вони били себе самі.
За рахунок більш високих цін на продукцію ми могли дозволити собі постійно інвестувати кошти в нові технології, запрошувати консультантів, навчати персонал; на певному етапі розширили виробництво: для збільшення асортименту поставили кілька нових машин. Приблизно через сім місяців після запуску проекту ми отримали 80-відсоткове завантаження потужностей. З точки зору виробничників, це межа. А через рік ми досягли мети - завоювали намічені 25% ринку. Попрацювавши ще рік і переконавшись в надійності становища компанії, я не без зусиль знайшов собі заміну на посаді Генерального Директора та поїхав назад до Москви.
Додав: (admin) ADMIN