Про боротьбу з запізненнями - без абстракцій і моралей. Чотири короткі історії про те, як безладні співробітники стали пунктуальними;).
Запізнення на роботу - тема, знайома всім, і для багатьох хвороблива. Хтось вважає, що це наслідок проблем з тайм-менеджментом в компанії. Однак, на мій погляд, непунктуальність правильніше пов'язувати з мотивацією.
Звичайно, методів підвищення мотивації існує море. Іноді ефективні універсальні способи, а іноді не обійтися без індивідуального підходу і свіжих ідей.
Ось кілька кейсів про те, як нещодавно призначений керівник вирішував проблему хронічних запізнень «старожилів». Всі історії - з моєї практики. Сподіваюся, ці приклади допоможуть вам по-іншому поглянути на свою компанію і знайти своє вирішення проблеми.
Кейс перший. Теплі булочки з корицею
Компанія. представництво західного FMCG-виробника.
Керівник. жінка 28 років, вища освіта в маркетингу, загальний управлінський стаж - 5 років. Прийшла в компанію місяць тому, в її підпорядкуванні 30 чоловік.
Проблема. хронічне запізнення більшості співробітників.
Рішення. за 30 хвилин до початку робочого дня в офіс почали доставляти свіжі, щойно спечені булочки з корицею і гарячу каву. Булочок вистачало не всім: вони діставалися тільки тим, хто приходив на роботу раніше. А ось що спізнилися задовольнялися лише ароматом свіжої випічки.
Результат. систематичні запізнення співробітників припинилося всього за пару тижнів, залишилися разові - час від часу. Додатковий ефект: позитивний настрій колективу по відношенню до нового керівника. Люди повірили, що і інші організаційні питання будуть вирішуватися заохоченнями, а не покараннями, і вітали такий підхід.
Кейс другий. Сюрприз для пунктуальних
Компанія. дистриб'ютор світлотехнічної продукції.
Керівник. главою компанії призначений чоловік 43 років з вищою технічною освітою і ступенем МВА, загальний управлінський стаж - 15 років. Під його керівництвом - 60 співробітників.
Проблема. хронічні запізнення співробітників.
Рішення. секретар строго фіксував час приходу співробітників в офіс. За підсумками кожного місяця співробітники, ні разу не запізнилися на роботу, отримували винагороду. Форма винагороди щомісяця змінювалася: наприклад, додатковий день до відпустки, відгул в п'ятницю, подарункові картки популярних мережевих магазинів, купони на відвідування фітнес-клубу або спа-салону.
Результат. системні запізнення припинилися через два місяці, разові запізнення траплялися вкрай рідко. За три-чотири місяці лояльність колективу до керівника помітно підвищилася. Для підтримки мотивації, а також для продовження роботи з співробітниками незабаром був найнятий менеджер по персоналу.
Кейс третій. Наради з раннього ранку
Компанія. вітчизняна юридична фірма, яка співпрацює з великими іноземними клієнтами.
Керівник. новий глава компанії здобув вищу юридичну освіту в США, працював за кордоном, загальний управлінський стаж - 9 років. У підпорядкуванні 20 працівників.
Проблема. хронічні запізнення співробітників.
Рішення. щоденні півгодинні наради, в яких брали участь всі співробітники компанії. Вони починалися рівно о 09:00. Щоб якісно підготуватися, співробітникам необхідно було приходити за 30-40 хвилин до початку. Сам керівник приходив в офіс ще раніше - до 08:00.
Результат. системні запізнення припинилися через три дні, через два тижні в компанії встановилася бажана дисципліна. Команда демонструвала високу робочу мотивацію, високий рівень довіри і лояльності керівникові. Двоє людей за місяць звільнилися за власним бажанням.
Кейс четвертий. жорсткий стиль
Компанія. виробник будівельних сумішей, частина будівельного холдингу.
Керівник. главою компанії призначено жінку 51 року із загальним управлінським стажем понад 20 років. Штат компанії - 700 співробітників.
Проблема. хронічні запізнення співробітників.
Рішення. ввели систему обліку робочого часу. На прохідній встановили турнікети, на дверях всіх кабінетів і загальних приміщень - зчитувальні пристрої. Всім співробітникам видали персональні пластикові картки, за допомогою яких система відзначала час початку / закінчення роботи (знаходження в офісі або на виробництві), а також переміщення співробітників по компанії. Всі порушення трудової дисципліни фіксувалися, була введена система щотижневих штрафів.
Результат. систематичні запізнення припинилися через два тижні. Протягом місяця 7% співробітників були звільнені за порушення трудової дисципліни, 5% покинули компанію за власним бажанням. Рівень плинності персоналу за перші півроку після введення системи контролю зріс з 15% до 20%, а потім, протягом трьох місяців, знизився до 12%. Для підтримки системи було найнято три людини: менеджер по персоналу, співробітник служби безпеки і програміст.
* * *
Ці чотири приклади показують, що боротися із запізненнями (і іншими порушеннями робочої дисципліни) можна по-різному, а як - залежить від компанії і конкретного керівника.