У наш динамічний час більше шансів на успіх має той, хто рухається і розвивається швидше за інші, діючи точніше і ефективніше. Не випадково слова «успіх» і «встигнути» є однокореневі. Однак ніяка компанія не може випереджати своїх конкурентів, якщо її співробітники весь час запізнюються до початку робочого дня, тим самим гальмуючи робочий процес.
Проблема запізнень існує, напевно, з часу появи спільної і організованою людської діяльності. Універсального засобу від запізнень поки не знайдено, зате є безліч індивідуальних рішень для кожного конкретного підприємства, в залежності від особливостей організації та причин затримок.
Виходячи з причин, запізнення можна розділити на чотири групи:
1. Обумовлені нездатністю співробітника організувати час в силу індивідуальних особливостей психіки.
2. Пов'язані з відсутністю або нестачею стимулів і мотивації для того, щоб приходити на роботу вчасно.
3. є наслідком важкодоступність робочого місця (погано організований транспорт або його немає взагалі).
4. Викликані надзвичайними обставинами (наприклад, аварія, що застряг ліфт і т. П.).
Застосовуючи систему заходів, спрямованих на кожну з перерахованих груп, можна якщо не викорінити запізнення, то, по крайней мере, звести їх до мінімуму. Однак перш ніж описувати методи боротьби з недисциплінованістю співробітників, розглянемо глибші причини запізнень.
Чому в організаціях різного профілю запізнення сприймаються неоднаково?
Одним з факторів, що визначають культурний стиль компанії, є область її діяльності. Наприклад, виробничим підприємствам властиво нетерпиме ставлення до запізнень, а в творчих колективах, навпаки, до них відносяться лояльно.
На взуттєвій фабриці, де діє виробничий графік, і у видавництві, де ритм роботи визначається її творчим характером, ставлення до запізнень принципово різний.
Припустимо, на фабриці конвеєр включається в 7.30 ранку, тому запізнення співробітників неприйнятні. Робочий, не здатний приходити вчасно, не виконує своїх обов'язків і підлягає притягненню до дисциплінарної відповідальності. Виробниц-ство диктує ритм і графік діяльності і для представників офісної частини компанії. Якщо когось із службовців не застають на робочому місці рівно о 9.00, керівники виробництва, майстра і завідувачі ділянками сприймають це як образу оточуючих. Навіть без зауважень началь-ства спізнюється співробітник ризикує зіпсувати особисті відносини з колегами. Не кажучи вже про те, що чиясь затримка може створити або посилити реальну проблему на виробництві. Тому вчасно приходять все - від робітника до генерального директора.
В останньому розглянутому випадку запізнення не зважають глобальною проблемою. Специфіка роботи визначає ставлення і до часу, і до дисципліни, і до запізнень. Тому необхідності в спеціальних методах і способах боротьби з ними просто не виникає. Інше питання - коли запізнення порушують технологію виробництва.
Найпростіший приклад - той же конвеєр: заготівля переміщається з певною швидкістю, і операції над нею виробляються послідовно, одна за одною. Якщо працівник, в обов'язки якого входить всього одна операція, приходить пізніше інших, то він затримує пуск всього конвеєра. Через простій обладнання і порушення графіків бізнесу завдається шкода. А якщо оплата праці на конвеєрі відрядна, прямі збитки несуть і працівники.
Таким чином, запізнення стають реальною проблемою тоді, коли вони призводять до технологічного збою. І в цьому випадку потрібно шукати способи зміни становища. Якщо природні механізми саморегуляції компанії не допомагають впоратися із запізненнями, керівництву варто вжити спеціальних заходів.
Способи боротьби із запізненнями
М. А. Чекаліна, експерт журналу «Довідник кадровика»
Одним з видів режимів робочого часу, передбачених ТК РФ, є режим гнучкого робочого часу. Згідно ч. 1 ст. 102 ТК РФ при роботі в такому режимі початок, закінчення або загальна тривалість робочого дня (зміни) визначаються за згодою сторін.
Зверніть увагу: роботодавець в односторонньому порядку, наприклад локальним нормативним актом, не може встановити працівникові режим гнучкого робочого часу, так як основною умовою його застосування є досягнення згоди між сторонами трудового договору.
Гнучкий графік визначає час можливого початку і закінчення роботи і межі часу обов'язкової присутності на роботі. Тривалість гнучкої частини робочого дня, як правило, не перевищує двох годин.
Відпрацьовування працівником сумарної кількості робочих годин протягом відповідного облікового періоду (робочого дня, тижня, місяця або іншого) забезпечує роботодавець. При цьому на практиці використовуються різноманітні методи і засоби обліку: записи в спеціальних журналах, фіксація часу приходу на роботу і часу відходу з неї за допомогою зчитувальних пристроїв для електронних перепусток і ін.
Є ще один старий метод боротьби з запізненнями - журнал, куди всі, хто прийшов на роботу записуються послідовно, один за одним. Це досить надійний і, головне, «бюджетний» метод. Для його впровадження потрібна тільки розлініяна зошит і наказ, що пояснює, як їй користуватися. Для більшої ефективності способу необхідно задіяти в перевірці «незалежного» контролера (вахтера, охоронця), тоді співробітники будуть вказувати точне і правдиве час свого приходу. Знадобиться також людина, відповідальна за періодичну обробку даних зошитів і складання звітів керівництву.
Для оснащених в технічному плані компаній є інший, більш сучасний спосіб фіксації часу приходу і відходу людей - система контролю доступу (СКД). Такі системи розробляються під будь-які завдання, на різну кількість співробітників і на будь-який бюджет. Принцип їх дії такий: людина приходить на роботу і прикладає картку, «таблетку» з електронним чіпом або свій палець (в залежності від конструкції системи) до зчитувального пристрою, а факт і час приходу миттєво і автоматично заносяться в базу даних. З необхідною періодичністю (раз в день, тиждень або місяць) відповідальна особа на основі бази даних за лічені секунди формує звіт і зазначає, хто протягом цього періоду запізнювався, на який час, скільки разів і т. Д.
Після того, як факт запізнення зафіксовано, ситуація може розвиватися по-різному. Деякі керівники обмежуються «викликом на килим» і виховною бесідою. Даний метод хороший тим, що зачіпає тільки самого порушника дисципліни. Саме завдяки індивідуальному підходу він може принести свої плоди, але навряд чи підійде для компаній з великою кількістю персоналу.
Якщо говорити про системні методи, то в російських організаціях із запізненнями зазвичай борються за допомогою дисциплінарних стягнень у вигляді догани.
Деякі роботодавці до порушників трудової дисципліни застосовують штрафи. Однак подібне покарання працівника є порушенням закону. Якщо в ході перевірки державною інспекцією праці в організації буде виявлено вказане порушення, то посадові особи, які застосовують подібного роду «покарання», будуть притягнуті до адміністративної відповідальності у вигляді штрафу.
Найбільш м'який метод впливу на спізнюються - публічне сповіщення фактів їх затримок на роботу (наприклад, щомісячне вивішування списку хронічних порушників на інформаційній дошці організації).
Рідше зустрічається інший метод вирішення проблеми - «плаваюче» початок робочого дня і, відповідно, таке ж його закінчення.
Скажімо, прийти в офіс необхідно з 9.00 до 10.00, а піти - з 18.00 до 19.00. Даний підхід знижує кількість запізнень, але при цьому має свої недоліки: серед вічно спізнюються завжди знайдуться такі, які будуть порушувати і «верхню» межу початку робочого дня.
Досить «просунуте» рішення - не боротися з запізненнями, а попереджати їх ще на етапі відбору претендентів на вакансії. Можна перевіряти і оцінювати не тільки професійну компетентність кандидатів, а й більш широке коло якостей. Наприклад, здатність організовувати свій час, усвідомлювати свою відповідальність за все, що відбувається.
Один із способів боротьби із запізненнями - розвиток у співробітників навичок планування часу, робота над їх особистісним зростанням. Наприклад, тренінги з тайм-менеджменту корисні не тільки для вирішення проблеми запізнень, але і для більш ефективного використання часу і ресурсів, адекватної розстановки пріоритетів, упорядкування робочого процесу.
Перш ніж вибирати той чи інший метод впливу на персонал з метою зміцнення дисципліни, варто розглянути сукупність можливих об'єктивних причин частих або масових запізнень. Однією з них може бути транспортна проблема. Для її вирішення варто порахувати, що вигідніше - миритися з затримками співробітників або найняти корпоративний автобус, який буде перевозити їх від найближчої станції метро або платформи електрички.
Зворотній бік медалі
Якщо до кінця вирішити проблему запізнень так і не вдалося, можна спробувати витягти з них користь. Наприклад, надати заслуженим фахівцям можливість приходити на роботу пізніше за інших. Правда, наявність подібного привілею у «обраних» може негативно відбитися на психологічному кліматі в колективі, особливо якщо заслуги ветеранів не очевидні всім без винятку.
Можна використовувати метод управління за результатами, якщо дозволяє специфіка діяльності. У цьому випадку керівництву не потрібно цікавитися, хто і скільки приходить і йде, - важливий тільки результат. Якщо співробітник вчасно і якісно виконує доручену йому роботу, він має законне право самостійно планувати і організовувати свій час. Це максимально ліберальний спосіб контролю робочого процесу, тому підійде він, швидше за все, тільки тим компаніям, в яких технологія діяльності припускає високий ступінь незалежності окремих співробітників. Безсумнівна перевага методу полягає в тому, що підприємства з ліберальним внутрішнім розпорядком мають додаткову конкурентну перевагу на ринку праці.
Важливі принципи, яких потрібно дотримуватися в боротьбі із запізненнями, - це системність, регулярність, гласність і чіткість визначення всіх правил і винятків. Будь-яка технологія буде дис-кредитувати, якщо спізнюються працівники стануть зазнавати репресій в періоди поганого настрою керівника або відповідальної за дисципліну особи або одних каратимуть за затримки, а іншим прощати їх.
Якщо вибір на користь тієї чи іншої системи зроблений, то впроваджувати нововведення варто поступово, щоб люди звикли працювати в нових умовах. Наприклад, для початку можна обмежитися фіксацією часу приходу співробітників. Для багатьох цього буде цілком достатньо.