Як впровадити систему винагород, яка виконувала б свої функції, але не була надмірно важка для бюджету компанії?
Зроби так. І запам'ятай.
Залежно від цілей можуть існувати два підходи до розробки та впровадження системи винагород. Перший застосовується для стимулювання (або закріплення «бажаного» поведінки) співробітників, другий - покликаний допомогти у формуванні лояльності, залученості і позитивного психологічного клімату в колективі.
Історія розробки принципів правильного винагороди працівників бере свій початок з ідей бихевиористов про те, що поведінка, яке дозволило людині досягти бажаного результату, легко закріплюється в подальшому.
Наприклад, працівник завдяки вчасно «підоспілому нежиті» відмовився від виконання складного і неприємного доручення, буде і надалі охоче користуватися цим способом, яким підтвердили свою ефективність.
Здавалося б, все це просто як двічі два і абсолютно не вимагає додаткових доказів. Однак, як з'ясувалося, ці прості і очевидні істини слабо використовувалися, коли справа доходила до їх практичного застосування.
Так, завдяки спостереженням бихевиористов, стало очевидно, що ефект від винагороди зводиться до нуля, якщо воно виявляється «відкладеним» на невизначений час (на місяць, квартал), а не видається безпосередньо після якісно виконаного доручення. Вони ж виявили, що регулярне і одноманітне винагороду досить швидко стає малопривабливим і легко втрачає свою суб'єктивну цінність. «До заохочення, яке не залежить безпосередньо від результатів діяльності і при цьому стає очікуваним і передбачуваним, працівники починають ставитися як до чогось буденного. Його несподіване відсутність викликає негативні почуття, а наявність - абсолютно нічого не змінює в їх поведінці. Тому винагороди повинні видаватися в міру наближення до бажаної моделі поведінки », - розповіла Діана Лагутенко, менеджер з персоналу ТОВ« Ватеко »(харчові добавки, штат - 70 чол.).
Наприклад, якщо завдання керівника полягає в тому, щоб домогтися високих стандартів обслуговування клієнтів співробітниками сервісного центру, спочатку варто заохочувати їх за ввічливе вітання, потім - за грамотне продовження розмови, а в кінцевому підсумку - за вміло дозволені конфліктні ситуації або відсутність таких.
Однак можливий і інший шлях модифікації поведінки. Спеціальні дослідження продемонстрували, що навіть якщо необхідно змінити не один, а відразу кілька параметрів поведінки, - це цілком досяжно. Так, за допомогою системи винагород, яка передбачала бонус за виконання продавцями-консультантами умов не залишати робоче місце, привітно обслуговувати покупців і акуратно упаковувати товари, експериментаторам протягом двох тижнів вдалося домогтися підвищення стандартів роботи. Варто додати, що для забезпечення зворотного зв'язку дослідники регулярно вивішували графіки, що відображали досягнення працівників по кожному з бажаних параметрів.
Сюрприз за роботу
І хоча традиційно винагороди належать за дії, що поза межами стандартних посадових обов'язків (за їх якісне виконання співробітник отримує зарплату), Олег Сафонов вважає що «підкріплення за бажане поведінку просто необхідно на етапі навчання або впровадження інновацій, так як це дозволяє працівнику пройти цей шлях безконфліктно і виробити необхідні орієнтири ». До того ж такий спосіб дозволяє впровадити систему накопичення заохочень ( «плюсів», «балів») які потім обмінюються на щось більш відчутне - подарунковий сертифікат або грошову премію.
Принцип поетапного винагороди - від простого до складного - дозволяє закріпити бажане поведінку. І хоча цей метод дуже нагадує дресирування, маніпулятівен за своєю суттю і має багато опонентів, які борються за свободу самовизначення, на практиці він виявляється досить ефективним. Особливо коли мова йде про необхідність виконання рутинних і одноманітних дій. У той же час у такого підходу є і свої обмеження - стимулювати зліт креативності або сприяти прояву ентузіазму воно не в силах.
В очікуванні дива
Другий підхід до розробки системи винагород, покликаний струсити і підбадьорити колектив, несучи в життя співробітників заряд бадьорості та оптимізму, будується на інших принципах.
По-перше, найбільш важливий тут елемент несподіванки, хоча прив'язка до результатів роботи також конче необхідна. Інша річ, що кожен раз винагорода визначається за різними критеріями. Прийшовши першим на роботу отримує приємний сюрприз, на наступному тижні - «нагороджується» інший співробітник, який першим здав звіт або закінчив важливий проект. Ціна цих подарунків невелика - пляшка шампанського, візитниця, флешка. Втім, і спонтанні подарунки здатні самим позитивним чином відбитися на мікрокліматі в колективі. «Це не так істотно для бюджету: купити співробітницям по квітці і подарувати їх просто так, не приурочивши до якихось дат. А ефект від такої акції був дивовижний - всі посміхалися, фонове роздратування зникло », - зазначив Олександр Дробковіч, директор компанії« Супер-Престо »(виготовлення і доставка піци, штат - 11 чол.).
Окремих зусиль вимагає впровадження системи винагород за проявлену ініціативу в оптимізації і раціоналізації бізнес-процесів. Адже в цьому випадку співробітники беруть на себе додаткові функції, які не сприяють якісному виконанню їх прямих обов'язків і припускають досить високий ступінь ризику, що вимагає подолати власний страх невдач. Олег Сафонов радить звернути увагу на те, що зазвичай за такі завдання беруться саме ті фахівці, які розраховують на підвищення статусу і розширення повноважень. На це і варто розраховувати, розробляючи схему заохочень саме під них.
Теорія підкріплення мотивів, емпірично Підтвердження численними дослідженнями
(Б. Скіннер, Г. Юкл, Дж. Комаки, Дж. Херманн і ін.), Дозволила сформулювати практичні рекомендації:
- Підкріплення правильної поведінки повинно здійснюватися без значної тимчасової затримки.
- Бажано визначити вид заохочення відповідно до індивідуальних особливостей працівника.
- Навіть після появи бажаної поведінки існує необхідність його подальшого підкріплення.
Коли бажане поведінка стане досить стійким, його слід підкріплювати значно рідше і більш несподівано.
Залежно від найбільш бажаних для них заохочень виділяють п'ять типів працівників:
- 26% - найціннішим для себе вважають грошову винагороду
- 23% - раді будь-яким винагород
- 20% - найбільше іншого воліють оплачуваний вихідний
- 19% - потребують похвали і визнання заслуг
- 12% - бажають підвищення статусу і розширення повноважень
Наталія Науменко, Джерело: vd.net.ua