У чому різниця між хорошим керівником і великим? Як домагатися більшого за набагато менший час? Що таке надефективні в роботі керівника? Як зробити так, щоб проблеми вирішувалися силами співробітників, і цей процес тільки посилював вашу компанію? Який найважливіший командоутворюючий елемент є у керівника, але він його не використовує, вважаючи небезпечним? Ось про це і піде мова в нашому матеріалі.
Одного разу я запитав керівника компанії, який оформляв процедуру банкрутства своєї компанії: «Яка основна причина, по якій Ваша компанія закрилася?» Він відповів: «Багато проблем. Я так і не зміг їх вирішити ».
І нещодавно я спілкувався з керівником дуже успішної компанії, що займає хороші позиції на ринку і високу платоспроможність. Я запитав його про те, що він вважає найбільш важливим в досягненні успіху своєї компанії. Відповідь мене вразила: «Проблеми. Останнім часом їх було особливо багато і тепер у мене відмінна я команда »
Як людина росте
Що робить людину сильнішою? Як людина росте? Як він набуває здатності, стає компетентним і цінним для інших? Який елемент життя йому для цього необхідний?
Це проблема. Вирішуючи проблеми, людина росте. Проблема - завжди скриню зі здібностями. Але тільки для того, чия це проблема. Ви не отримаєте ніякого толку, намагаючись вирішити проблеми за інших людей. Тільки для себе ще одну придбаєте. А ось направляючи людини на рішення проблем, ви робите його сильніше. Згадайте дитинство. Ви росли, знаходячи рішення там, де їх раніше не було. Будь-який співробітник вашої компанії кожен раз стає більш самостійним і компетентним, зустрічаючись з проблемою і вирішуючи її.
Чи вирішить тільки той, хто створив, той, чия це проблема. Входів в проблему багато і у кожного свій вхід. І вже точно, що вихід знає тільки той, хто увійшов. Це говорить нам про те, що вирішувати проблему повинен той, хто має її. Або до чиєї роботі вона відноситься. Працює в цій області таке правило:
Вирішувати проблему або шукати рішення буде та людина, яка вважає, що це його проблема або, по крайней мере, він повинен вважати, що має до неї безпосереднє відношення
Хто вирішив, той і буде робити. Закон життя.
Це завжди так. Якщо ви вирішуєте за якусь людину, то ви і будете робити це за нього. Прямо чи опосередковано. Відкрито або приховано він буде ставити палки в колеса тієї діяльності, яка не базується на його вирішенні. Там не буде відповідальності і тому буде дуже багато розмов про відповідальність. І багато розмов про додаткової мотивації. Ви бачили компанію, де багато говорять про відповідальність? Про те що «всі повинні взяти відповідальність», і що «у нас багато безвідповідальних співробітників». Знайте, що тут просто не хочуть працювати. Це взагалі не їх рішення - робити те, про що йде мова. Це комусь потрібно, але ніяк не їм. В області бізнес-навчання це дуже часте явище. Навчання потрібна тільки керівнику, співробітникам вона не потрібна, у них все добре.
Звідси правило - хочеш керувати легко і отримувати багато результатів - зроби так, щоб співробітники самі вирішили робити те, що потрібно компанії. Зроби так, щоб ті кроки, які потрібно виконати для досягнення результату були їх рішенням. І щоб вони брали участь в цьому рішенні. Шукали його. Працювали над ним. Ну, по крайней мере, вони повинні думати, що це саме їх рішення.
Від хорошого до великого
Хороший керівник - це «руко» -водій. А великий керівник - це «умо-водій» або «думки-водій»
Яке питання задає собі хороший керівник, коли сформулював собі завдання? Питання таке: Як це зробити?
Як формулює це питання Великий керівник? Тільки так: хто це зробить?
Завдання великого керівника - знаходити великі цілі і досягати їх умами тих людей, яким ці цілі цікаві. При цьому він робить цих людей здатними і компетентними. Сам процес досягнення мети робить їх такими.
Великі лідери мали бачення кращого світу, бачили кращі картини життя або роботи, в яких враховані інтереси інших людей і малювали їх так, щоб іншим це було зрозуміло і захотілося їм цього досягти.
І, можливо у цих лідерів навіть не було ще ідеї того, ЯК цього можна досягти. Вони знали одне - я хочу, щоб було так і це можливо.
І якщо я не знаю "як" - це не привід відмовлятися від цієї ідеї. Я знайду того, хто знає як і він вирішить проблеми в цій галузі.
Секрет Генрі Форда
Шукали рішення для проблеми - як зробити двигун «Форда» більш ефективним і сам автомобіль - дешевшим. Відповіді не було і було багато приводів відмовитися від цієї ідеї. Особливо тому, що інженери заводу «Форд» сказали: «неможливо!» Але немає. Генрі Форд був Генрі Фордом. Він сказав: «Добре, ви не можете і я не буду з вами сперечатися, працюйте, як працювали. Є ті, хто можуть. Завдання перед нами залишається, я її не знімаю і ми всі шукаємо рішення. І він знайшов тих, хто може. Це були морські інженери, яким він поставив це завдання. У них не було ідеї, що «неможливо» і Генрі Форд направив їх «уми» на пошук рішення. І ось, воно є. І компанія Форд - номер 1 в світі (в той час).
Зауважте, це важливо. Він не став боротися з тими, хто вважав «неможливо» і доводити їм щось. Просто залишив завдання, і рішення було знайдено.
Управлінський синдром «хочу і мовчу», або Чому мовчить керівник
Якщо ви, як керівник, намагалися ставити завдання підлеглим і дуже часто ці завдання ваші ж підлеглі повертали вам у вигляді проблем і «неможливо зробити», а іноді і у вигляді істерик, то у вас міг розвинутися синдром «хочу і мовчу». Що це таке? Це ситуація, при якій керівник бачить проблеми компанії і тримає все це при собі. У нього з'являється ідея, що якщо він винесе ці проблеми на обговорення, то ситуація стане тільки гірше. Є один дуже важливий момент в цій області, на який я хочу звернути вашу увагу. Ми навчаємо керівників навику вирішувати проблеми силами персоналу. У будь-якому випадку направляти уми співробітників на пошук рішень для проблем компанії. Просто робити так, щоб співробітники думали над тим, як знайти рішення для проблем, що існують в компанії.
І коли керівник починає використовувати навички, яким ми його навчили, він зустрічається з такою ситуацією:
Він бачить проблему і формулює її у вигляді завдання, для якої потрібно знайти рішення.
Він збирає персонал і «озвучує» це завдання перед ними.
Він задає питання «Хто вважає, що це неможливо і чому?».
Він вислуховує всі «неможливо» і дає підтвердження тому, що проблеми існують завжди і добре, що співробітники про це сказали.
Він нагадує про те, що рішення цього завдання, (яку він поставив) дозволить досягати спільних цілей і привести до нових досягнень. У будь-якому випадку нам потрібно її вирішити і він (керівник) очікує це від всіх.
Він запитує, які у співробітників є рішення.
І ось тут то, є певна пастка! У відповідь на його питання співробітники віддано дивляться на нього і мовчать. Пауза. Довго мовчать. І тут керівник починає відчувати збентеження. І його можна зрозуміти. І йому починає здаватися, що ніхто не хоче йому відповідати. Адже люди мовчать. Але мовчать все по - різному.
Хтось радіє нишком, ага, проблеми. Таких дуже мало. Хтось чекає, коли все це закінчиться. Як завжди, поговорили і розійшлися. Але є ті, хто в цей момент направив свої думки в бік вирішення і дивиться, яким воно могло б бути. Але у них немає миттєвої відповіді на ваше запитання, але вони вже дивляться в бік вирішення. Їм потрібно якийсь час, щоб знайти варіанти рішень і видати їх вам. І якщо ви не дочекаєтеся від них відповіді, буде виглядати так, що вам насправді не потрібні їх варіанти рішень і вони даремно напружувалися і шукали.
Тому, вкрай важливо, при застосуванні даного навику розуміти цю ситуацію, не засмучуватися від того, що всі мовчать і продовжувати задавати питання «Які є рішення?» Або його модифікації, такі, як:
Якби було рішення, яким воно могло б бути?
Які ви бачили рішення в інших компаніях?
Хто готовий дивитися на можливі рішення?
Як ви думаєте, в чому суть цієї проблеми?
Чому взагалі виникла ця проблема?
Що важливо в цій ситуації? Домогтися, що співробітники почали дивитися в бік РІШЕНЬ, а не продовжували створювати або посилювати проблему.
Ця дія дуже важливо навіть в тому випадку, якщо рішення так і не знайдено.
Лояльність співробітників до компанії - мрія багатьох керівників. Це свого роду любов до компанії, відданість їй, перевагу своєї компанії будь-яким іншим. Є закон - люди люблять то і тих, у що або в кого вони вкладають щось позитивне. Про це ще Лев Толстой писав в Анні Кареніній.
Ми любимо людей за те добро, яке їм робимо і ненавидимо їх за те зло, яке проти них робимо.
Ви також прагнете лояльності тим, що даєте співробітникам робити внесок в вашу компанію у вигляді рішень, потрібних компанії і роботи над тим, щоб ці рішення знайти. Дайте їм внести вклад в вашу компанію, і вони будуть її любити.
Використовувати це можна по - різному. У найцікавіший варіант, який ми бачимо досить часто. Якщо наведені в цьому матеріалі дані не застосовуються, впровадження нових ідей йде дуже важко, призводить до втрат персоналу, причому часто продуктивних співробітників. Зрештою, закінчується тим, що власник замість того, щоб поліпшити стан справ в компанії, погіршує його. І замість досягнень отримує ще більше проблем і відсутність грошей. Припустимо, ви хочете ввести якусь систему навчання або адміністрування, яка збільшить ефективність виробництва або якість роботи з клієнтами. І ви розумієте, що це зажадає від співробітників зусиль і часу. А це для співробітників - проблеми. Де взяти час, «ми так раніше не робили», і так втомлюємося, ще й вчитися, і таке інше. Будь-які зміни зазвичай пов'язані з такими елементами. Якщо ви винесете ці проблеми на загальне обговорення і будете наполегливо мотивувати персонал на пошук рішень для того, як це зробити при наявності всіх складнощів і проявіть в цьому наполегливість, то вони знайдуть ці рішення. І зроблять все самі і з меншими витратами зусиль і часу. Але спочатку потрібно, щоб вони це захотіли. Їм потрібно показати, що там добре для них. І все це окупається в багато разів. У зворотному випадку впровадження нових ідей і навчання стає борошном для всіх і там суцільна боротьба, яка може тривати вічно. Грошей там мало. Потренуйтеся в тому, щоб застосувати цей матеріал у своїй роботі, і ви зможете побачити результати.
Дайте «гравцям» сказати слово, у них є рішення
«Я б став героєм, але у мене не було приводу їм стати» - напис на стіні будинку в пітерському дворі
Пам'ятаєте, у фільмі «Джентльмени удачі», в кінці фільму, коли герой Євгена Леонова з шахраями на дачі святкує Новий Рік є ситуація, коли Хмирь (Георгій Віцин), який намагався повіситися після отримання листа від дружини, раптом згадує, що шолом, який всі шукають, може бути в ополонці. І тоді Косий (Савелій Крамаров) говорить фразу: «Що ж ти раніше мовчав, гад? Хоч би записку залишив, коли вішатися пішов ».
Ось так само може бути і у вашій компанії. Є проблема і керівник тримає її при собі з причини, описаної вище. А є ті, хто знають рішення і готові вирішити цю проблему. Просто їх ніхто не питає і не просить про допомогу. Або просто не дає їм ніякої можливості висловитися.
У вас є гравці, інакше б у вас взагалі нічого не виходило.
Ситуації, коли щось не виходить - це частина їхньої гри. Це те, що вони приймають, як своє. Це те, що їм потрібно.
І я вам покажу, як гравцям нав'язують ці стани і не дають їм грати.
Перше - їх позбавляють проблем. А проблеми для них - це те, за рахунок чого вони ростуть. Але шеф тримає проблеми при собі і боїться їх винести на загальний огляд. Чому? Тому, що «жертви» вашого бізнесу заплачуть і почнуть вити, а глядачі, ті, хто дивляться кіно про вашу компанію і не готові шукати рішення у важких ситуаціях, зроблять наступне. Вони побачать, що ділити нічого, зроблять незадоволене обличчя (несолідна компанія) і почнуть шукати, де краще.
І це дійсно може засмучувати керівника.
Але хто залишиться, якщо підуть глядачі і жертви? ГРАВЦІ. Але шеф про них не пам'ятає. Чому? Тому, що не бачить. А чому? Та тому, що його увагу крадуть «жертви» своїм ниттям і глядачі - своїми незадоволеними особами, якщо в компанії проблеми. Перші - жахами і чутками, другі - складнощами і їх ретельно описом. А гравці працюють. Вони проблем не приносять. Вони їх вирішують. І їх не видно. Чому? Та тому, що питання після прибуття утором в компанію який? Ну, як, все добре? Нічого не сталося, поки мене не було? Нічого. Ну і добре.
Звідси правило: Не мовчіть про проблеми компанії. Говоріть про це. Ви побачите потрібних вам людей, і вони знайдуть рішення. І це дію позбавить вас від «важкого вантажу», який не потрібен ні вам, ні гравцям.
І грошей в компанії буде більше.