Відділ продажів - це двигун складної машини під назвою «компанія», і його бездоганна робота - запорука успіху та прибутковості. Але що робити, якщо двигун дав збій? Як грамотно продумати систему оплати і додаткові форми заохочення співробітників?
Грошова винагорода всіх співробітників компанії повинно складатися з двох частин - постійної і змінної (премії), що залежить від показників продуктивності. При визначенні розміру премії обов'язково враховується виконання плану продажів, при цьому виділяються діапазони - верхній, нижній і середній. Така система дозволяє працівникам стратегічно розвивати свій потенціал в роботі з клієнтами. Одноразове невиконання плану для них не катастрофа, а сигнал, що в наступному місяці необхідно підтягнутися і поліпшити свої показники.
Мінімальний план продажів для компанії розраховується на основі постійних показників з урахуванням загальної ситуації на ринку. У період кризи це точка беззбитковості + 30% на захист бізнесу, в період зростання ринку - максимальний оборот компанії за місяць (звичайно, він не повинен бути нижче, ніж «кризовий» варіант).
Схема винагороди може бути описана в єдиному повному документі, доступному для всіх співробітників, або в окремих документах по підрозділах. Істотно, щоб кожен міг розрахувати свій дохід і розумів, як цей дохід розраховується. Яку ще інформацію варто показувати, а яку ні, залежить від обставин. Те, що допоможе розвитку духу здорового змагання, обов'язково потрібно довести до загального відома; про те, що може створити напруженість, краще повідомляти тільки обмеженому колу осіб (яких це безпосередньо стосується).
При визначенні постійної частини винагороди для співробітників відділу продажів я рекомендую орієнтуватися на наступні співвідношення:
- У період стабільності і зростання ринку зарплата повинна становити в середньому 50% сукупного доходу співробітника в місяць і нараховуватися за умови дотримання ним трудової дисципліни і виконання норм, визначених стандартом (наприклад, 25 дзвінків новим клієнтам або 30 дзвінків постійним клієнтам).
- У період фінансової нестабільності постійна частина зменшується до 30%, а змінна, відповідно, збільшується до 70% і повинна становити більший відсоток від загальної суми угод, ніж в першому варіанті.
Важливо відобразити в схемі винагороди ваше ставлення до співробітників - любите ви їх чи ні, задоволені ними або незадоволені. Це відношення прямо відбивається на їхньому бажанні добре працювати і, відповідно, на результаті. При необхідності наші фахівці розробляють для компаній психологічні стандарти, які допомагають гуртувати колектив, направляти дії працівників, поліпшувати професійні і людські якості, в цілому змінюють погляд керівників на підлеглих. Якщо нас не влаштовують наші співробітники, ми повинні міняти не їх (якщо це не алкоголіки, які не наркомани і не злодії), а своє ставлення до них. Наші співробітники - дзеркало наших власних недоліків як управлінців і нашого розвитку в області управліннями людьми. Лише у небагатьох є від природи талант управляти людьми, і цієї майстерності потрібно постійно вчитися.
Правильно побудована схема винагороди безпосередньо пов'язує фактичну заробітну плату співробітників відділу продажів з досягненням цілей компанії і тим самим робить співробітників і компанію союзниками. Менеджер, зацікавлений в результатах своєї праці, виявляє ініціативу і бере на себе відповідальність, діючи в інтересах компанії. Він знає, за якими показниками оцінюється його робота і чи виконує він план. Рівень доходів співробітника визначається результатами його власних зусиль і досягає максимуму при повному виконанні завдань, поставлених компанією, тому співробітникові ясна перспектива власного розвитку. А оскільки в більшості випадків сума винагороди залежить від прибутку компанії або від факторів, що безпосередньо впливають на цей прибуток, відрядна оплата фактично означає участь в прибутках.
Відрядна оплата допомагає вдосконалювати планування та прогнозування фінансових показників, розвивати оперативний контроль (самоконтроль) результатів роботи і інші елементи управління бізнесом. Співробітники самостійно діють в інтересах компанії, не потребуючи на кожному кроці в вказівках керівника.
Наказ про преміювання співробітників відділу продажів видається щомісяця, щоб при зміні схеми нарахування премій можна було внести в нього необхідні зміни, не чекаючи кінця року. Зрозуміло, що якщо продуктивність вас не влаштовує, то винагорода - один з найважливіших важелів, за допомогою яких можна вплинути на співробітників, хоча коли схема працює ефективно, одна і та ж форма наказу може служити без змін тривалий час.
Важливе питання - від чого, т. Е. Від значення якого показника, повинен розраховуватися відсоток. Цим показником може бути обсяг продажів, оборот або спрощена маржа. Якщо маржа розрізняється для різних груп товарів (наприклад, для товару, який компанія закуповує, націнка одна, а для того, який вона виробляє самостійно, - інша), то і відсоток від суми угоди буде залежати від того, який товар продав комерсант. Якщо ж керівник не хоче розкривати систему націнок (на що у нього є повне право), він може використовувати середню маржу по компанії.
При плануванні продажів по місяцях враховуються сезонні коливання попиту. Планові показники краще розбити на три підгрупи: план-максимум, план-норма і план-мінімум. За мінімум береться той план, який компанія виконала, за максимум - той, який ви прагнете виконати, норма - середнє між ними.
У кожного співробітника повинен бути особистий план продажів. При невиконанні цього плану до суми комісійних застосовується понижуючий коефіцієнт, що залежить від того, на скільки відсотків виконано план.
Приклад схеми розрахунку понижуючого коефіцієнта при невиконанні плану
Відсоток виконання особистого місячного плану
Бонуси допомагають домогтися конкретних фінансових результатів від команди в цілому. Наприклад, якщо менеджер не виконує в цьому місяці план продажів, але вже бачить, що в наступному місяці у нього точно буде перевиконання, він, швидше за все, не стане лізти геть зі шкіри, щоб обов'язково здійснити операцію з таким-то клієнтом ще до кінця місяця. І зовсім інша справа, коли від цього залежить загальний план, а від цього плану - загальна (і його власна) премія. Начальнику відділу на додаток до бонусів за виконання плану нараховуються бонуси за сталість. Вони сплачуються, якщо план виконується два або більше місяців поспіль.
Розробка системи відрядної оплати
На етапі підготовки системи відрядної оплати необхідно:
- визначити цілі компанії, які стоять перед підрозділом / співробітниками;
- визначити (виявити) результати діяльності підрозділу / співробітників, які повинні бути об'єктивними, вимірюваними, захищеними від фальсифікації і відповідними цілям компанії; при необхідності розробити і впровадити також систему оперативного контролю результатів;
- розробити та затвердити план досягнення результатів для підрозділу / співробітників, що визначає терміни і якість досягнення цілей компанії;
- прийняти рішення про необхідність розробки відрядної системи оплати праці для підрозділу / співробітників. Визначити і при необхідності узгодити з директором і / або начальником підрозділу передбачуваний інтервал доходів співробітників;
- визначити можливе співвідношення фіксованої та змінної частин в доходах співробітників;
- визначити фактори, від яких залежить досягнення результатів і цілей компанії і які знаходяться в сфері істотного впливу з боку співробітників; при необхідності розробити і впровадити систему оперативного контролю зазначених чинників;
- визначити (вибрати) основну залежність заробітної плати, що нараховується працівникам, від результатів і / або факторів, а також від ступеня виконання плану;
- вибрати прототип для розроблюваної системи оплати праці;
- розробити систему розрахунку заробітної плати: порядок розрахунку фіксованої частини, механізм розрахунку змінної частини, порядок преміювання та / або штрафування;
- перевірити розроблену систему відрядної оплати праці:
- на відповідність результатів розрахунку заробітної плати планованому інтервалу доходів працівників: при розрахунку за результатами попередніх періодів, при виконанні плану, при недовиконання плану, при перевиконанні плану, при значних (в 2-3 рази в ту або іншу сторону) відхиленнях від плану;
- на те, в якому ступені співробітники можуть впливати на фактори, що враховуються в системі оплати, і хто (що) ще може впливати на ці фактори (в тому числі ущемляючи інтереси співробітників);
- на прозорість схеми розрахунку для працівників: чи є у них можливість самостійно розраховувати власну зарплату, відслідковувати зміну своїх майбутніх доходів?
- на збалансованість інтересів співробітників і компанії: чи не буде система оплати побічно підштовхувати співробітників до нехтування деякими службовими обов'язками (тими, виконання яких не відображається прямо на їх доходи)?
- на стійкість до можливих зловживань з боку співробітників;
- на можливість співвіднести її з попередньою системою оплати;
- на ступінь, в якій вона буде стимулювати професійне зростання і особистісний розвиток співробітників.
На етапі впровадження необхідно:
- узгодити розроблену систему оплати праці з директором і / або начальником підрозділу, юристами, бухгалтерами та (при необхідності) з співробітниками; внести в систему оплати запропоновані поправки і провести повторну перевірку системи (див. вище);
- визначити термін введення в дію нової системи оплати праці та перелік документів, які необхідно перед цим підготувати;
- перевірити оперативний облік і процедури контролю вихідних даних, необхідних для розрахунку заробітної плати;
- провести збори з співробітниками, на якому оголосити про введення нової системи оплати, уявити її співробітникам, пояснити принципи розрахунку заробітної плати, відповісти на питання співробітників; переконати співробітників в перевазі нової системи, провести внутрішній PR;
- підготувати необхідні документи, включаючи наказ про зміну системи оплати праці;
- ввести систему оплати в експлуатацію.
На етапі експлуатації системи необхідно:
- постійно підтримувати зворотний зв'язок з начальником підрозділу і співробітниками, виявляючи збої, неточності і вузькі місця в роботі системи; розглядати пропозиції щодо доопрацювання і розвитку системи, регулярно проводити її перевірку (див. вище);
- при необхідності оперативно коригувати систему (якщо виникне така ситуація, її потрібно обов'язково обговорити зі співробітниками, не залишаючи нічого на відкуп недомовкам і здогадів; намагайтеся не ущемити фінансові інтереси співробітників);
- не розглядати систему оплати як щось незмінне, а безперервно вдосконалювати і розвивати її відповідно до зміни і розвитком цілей компанії.
Атмосфера в двох магазинах однієї і тієї ж фірми, яка торгує будівельними матеріалами, помітно різниться: в магазині килимових покриттів панує доброзичливість, в магазині шпалер клієнтів майже ненавидять. Чому? Система розрахунку заробітної плати в обох випадках одна і та ж - продавці отримують певний відсоток від валової виручки (грошей, отриманих від продажу товару). Але килимові покриття дорожче шпалер, тому при однаковій трудомісткості кожного продажу (показати, умовити, оформити) виручка від неї в магазині килимових покриттів вище.
Результати роботи магазину килимових покриттів
Магазин килимових покриттів
Все ясно: продавці в магазині шпалер працювали краще, ніж в магазині килимових покриттів (продажів у них більше, а оборот - майже еталонний), «не дотягнули» до планових показників зовсім трохи, але виручили вони менше, і премію їм нарахували нижче . У наявності несправедливість. Як же її усунути? Для цього введемо ще один показник - загальну результативність, яка в даному випадку буде розраховуватися як добуток результативності по обороту на результативність за кількістю продажів. Для магазину килимових покриттів загальна результативність за аналізований місяць складе 0,88 х 1,03 = 0,91 (91%), а для магазину шпалер - 0,96 х 0,97 = 0,93 (93%).
Тепер перейдемо безпосередньо до заробітної плати. Вона буде складатися з двох частин - «базової» (постійної), яка встановлюється кожному продавцеві незалежно від виробітку (але може залежати від знань, досвіду тощо), і «преміальної» (змінної).
«Але ж це загальновідомо, - скаже читач. - Оклад плюс премія ». А ось і ні! Адже ми ще не сказали, як будемо розраховувати премію. Ми розрахуємо її не як відсоток від обороту, прибутку або валової виручки, а як твір базової частини на загальну результативність.
Розмір базової частини встановимо так, щоб підсумкова заробітна плата (сума базової частини і премії) при загальній результативності 70% відповідала середньоринкової. Тоді фактичну премію (дохід, що перевищує середньоринковий) співробітник почне отримувати, лише якщо покаже вищий результат.
Іншими словами, у нас вийде справедлива схема оплати, при якій співробітник адекватно винагороджується за досягнення і помірно страждає в разі невдач. При такому підході нам вже не потрібно визначати «внесок співробітника в загальну справу», щоб компенсувати явно недостатній розмір премії (розрахованої як відсоток від прибутку, валовий виручки і т. П.). Що не менш важливо, у працівників не буде приводу для невдоволення «несправедливим» розподілом премій, і неприємні думки перестануть відволікати їх від роботи.
Розрахунок зарплати з використанням коефіцієнта загальної результативності
Магазин килимових покриттів
Така схема і була застосована. Тепер магазини «дружать сім'ями».
Іноді кажуть: «Добре ставити мінімальну результативність там, де у співробітників є і постійна, і змінна частина заробітної плати. А якщо постійної частини зовсім немає? Наприклад, коли мова йде про агентів? Адже агент, по суті справи, "сидить на відсотку" і, як би не працював, "їсти не просить". Чи має керівник моральне право тиснути на агентів? »
Одного разу директор фірми, яка торгує дорогими товарами, вирішив переманити до себе кращих торгових агентів міста і для цього підняв відсоток агентської винагороди в порівнянні з конкуруючими фірмами в два рази - з 15 до 30% (благо націнка дозволяла). Результат вийшов аж ніяк не блискучий. Агентів, звичайно, зібралося багато, але високий відсоток вабить всіх - і кращих, і середніх, і гірших. Тому частка хороших працівників як була, так і залишилася низькою.
Позбутися від недбайливих агентів (або, що те ж, змусити агентів працювати краще) допомогло введення нової схеми винагороди, при якій відсотки, що приєднуються агенту, залежав від продуктивності його роботи. Якщо агент приніс в компанію мало грошей, відсоток виявляється низьким, і йому немає сенсу працювати в цій фірмі - конкуренти заплатили б більше (наприклад, 15% замість 10%).
Визначення відсотка, що належить агенту, в залежності від результативності
Винагорода в процентах від обороту
Подивимося тепер, як розрахувати зарплату агента. Нехай відповідно до стандарту агент повинен укладати в місяць мінімум чотири угоди на суму не менше 1 тис. А фактично уклав три угоди на загальну суму 1100. Тоді його результативність за оборотом дорівнює 1100/1000 = 110%, результативність за кількістю угод - 3/4 - 75%, загальна результативність - 1,1 х 0,75 = 0,825 (83%). Знаходимо по таблиці винагороду: при результативності від 81-90% це 23% від обороту, тобто агент повинен отримати 1100 х 0,23 = 253.
Підіб'ємо підсумок: які ж помилки заважають менеджерам правильно вибудувати систему винагороди, через що зарплата перетворюється в «зряплату»?
Дуже дієвим способом морального заохочення кращих продавців я вважаю дошку пошани. Можна назвати її як-небудь інакше - наприклад, «Забійник місяці», «Лідер продажів», «Зірка місяці» і т.д. - аби фантазії вистачило. Важливо, щоб дошка була і щоб на ній вивішувалися професійно зроблені фотографії формату 18x24. У моїй практиці був випадок, коли менеджери змагалися один з одним не за рубль, а за право красуватися на дошці пошани.
Щоб підтримати дух змагання, варто також хвалити кращих менеджерів на планірках та нарадах: оголошувати, у кого найвищі показники (наприклад, дзвінків, приходу заявок, відвантажень, зустрічей), ставити цих співробітників в приклад іншим. Іншим теж хочеться публічності, і дуже часто вони, інтуїтивно прагнучи до цього, починають працювати краще.