Читання літератури про кайдзене і бажання його впровадити - це одне. Але як його втілити в життя? Марат Баккулов, голова правління Алматинского вентиляторного заводу, розповів, що міцний кайдзен починається з залучення керівника і готовності діяти незважаючи ні на які перешкоди. Головне, каже він, не затягувати. Отже, як філософія Країни висхідного сонця прийшла на Алматинский вентиляторний завод?
Марат Сатибалдіевіч, серед багатьох виробничих підприємств ваш завод - один із прикладів впровадження системи кайдзен. З чого починався ваш шлях і як ви прийшли до того, що кайдзен став впроваджуватися на вашому виробництві?
А кайдзен коли ви почали впроваджувати?
Бізнес-модель Алматинского вентиляторного заводу (АПЗ) на початкових етапах не планувалася такою, якою вона стала зараз, спочатку це був невеликий стартап, який починався зі ста доларів і розвивався за рахунок постійного реінвестування. Навіть зараз ми займаємося реинвестированием. З розвитком компанії у нас почали зростати обсяги виробництва, разом з ними - замовлення і кількість людей. З огляду на те, що в Казахстані гостра нестача професійних робочих, на той момент перед нами постало питання про введення системи управління. В якості системи я тоді вибирав між ISO і кайдзеном. Кайдзен мені більше сподобався, і ми вирішили його впроваджувати.
З чого починався процес впровадження системи кайдзен?
Перше, що ми зробили, - повністю поміняли поняття того, що таке керівник. Якщо ви подивіться на пірамідальну систему управління, на чолі якої стоїть одна людина, то ви незабаром побачите, наскільки вона неефективна. В кінцевому рахунку ви помітите, що підлеглі з часом почнуть підлаштовуватися під керівника, що призведе до падіння продуктивності. До речі, це і сталося на нашому старому заводі: наші робочі створювали імітацію бурхливої діяльності і знаходили безліч причин, щоб нічого не робити. Тому ми почали впроваджувати кайдзен ще на старому заводі, щоб бардак не став поширюватися далі. Для цього ми ввели стандарти, яким підкоряються абсолютно все, включаючи мене. Звичайно, при впровадженні стандартів не обійшлося без втрат - нам довелося втратити близько 40% персоналу.
Ви говорите, що в результаті впровадження стандартів ви втратили близько 40% колективу. Можете розповісти, як ви справлялися з виниклим опором і переконували ваших робітників у тому, що кайдзен - це необхідність?
Взагалі, я сам по собі яскравий приклад жорсткого адміністратора. Я вважаю, що будь-яка зміна не матиме успіху, якщо керівник не буде його жорстко впроваджувати незважаючи ні на що. Якщо ви запланували зміни і боїтеся цих змін самі, то у вас ніколи нічого не вийде.
Скільки часу вам знадобилося, щоб запустити кайдзен на вашому виробництві і з якими труднощами вам довелося зіткнутися?
Півтора року, з них 12 місяців ми разом із запрошеним консультантом витратили на підготовку, яка торкнулася і мене, так як мені довелося мінятися самому. У той момент мені потрібно було перебудувати своє мислення, як виявилося, не так просто позбутися від звички управляти всім в ручному режимі. Друга проблема - це внутрішнє «я» співробітників. Зрозуміло, що ми всі люди, і ми завжди хочемо виглядати краще, тому на цьому етапі нам важливо навчитися правильно сприймати критику і бачити проблему.
А наскільки це важливо - вміння бачити проблему?
У філософії Кайдзен по цій частині навіть є визначення, яке свідчить, що проблема як така, вірніше, її виявлення є благом. Суть цього виразу проста: чим більше ви проблем знайдете, тим більше шансів у вас буде їх виправити. Наприклад, на нашому виробництві ми боролися з браком. Зазвичай на виробництві за шлюб просто карають. У нашому випадку ми вирішили піти іншим шляхом: за виявлення шлюбу ми почали платити. І коли ми почали платити за шлюб, весь шлюб на нашому виробництві виявився. Ми перестали карати, ми просто взяли і системно вирішили цю проблему. Тут важливо зрозуміти: 80% проблем, які виникають з роботою підлеглих або співробітників, не пов'язані з особистістю працівника; найчастіше вони пов'язані з системою, в якій вони працюють. І якщо система не працює належним чином, то співробітник буде продовжувати припускатися помилок.
Якщо не секрет, у скільки вам обійшлося впровадження та побудова системи?
На побудову системи ми отримали грант від Європейського банку реконструкції та розвитку, для цього вони виділили нам 40 тисяч євро. В цьому плані допомогу від ЄБРР стала для нас дуже хорошою підтримкою. Ми змогли запросити на завод одного з кращих консультантів, який допомагав нам з впровадженням і запуском системи. І, як я вже говорив, основна робота консультанта торкнулася перебудови мого мислення, а вже потім - процесів виробництва.
Як ви мотивуєте своїх співробітників?
У кожної компанії є свої методи мотивації, і тут буває складно сказати, чи є єдина формула, яка буде підходити до всіх; завжди все залежить від обставин. Але якщо говорити про нас, то ми мотивуємо своїх співробітників відсутністю фіксованого окладу. Таким чином, ми говоримо нашому працівникові, що все залежить від нього самого, кидаємо йому якийсь виклик.
Яких результатів в результаті вам вдалося досягти?
Перше - ми підвищили продуктивність праці, друге - суттєво скоротили витрати. Третє - ми отримали перспективи. Якщо говорити про сам кайдзене, то в його відношенні не можна просто так сказати, що я взяв і впровадив на своєму виробництві кайдзен. Це нескінченний процес, щоденне поліпшення. Подивіться на компанію «Тойота», яка першою розробила і впровадила цю систему; ви напевно помітите, що у них весь час щось змінюється в кращу сторону: з кожним роком їх машини чомусь стають дешевше і якісніше. Але найскладніше в цьому процесі - догодити клієнту: щодо цього доводиться постійно думати, що потрібно нам зробити, щоб наш клієнт отримав якісний товар в строк, та ще по влаштовує його ціною. Тому ми теж постійно працюємо над цим. Наприклад, зараз ми почали працювати з постачальниками, спільно з ними відкриваємо їх склади у себе на території заводу. Іншими словами, змінюючись самі, ми також змінюємо на краще і інших. Результати цього, звичайно ж, будуть: завдяки системі кайдзен в минулому році ми уклали контракт з корпорацією LG про співробітництво та надання АПЗ статусу офіційного постачальника. Ми вже пройшли чотири аудиту, і я думаю, що до початку наступного року ми вже почнемо поставляти продукцію для LG на Близький Схід, в Індію і Росію. А це і є результат.
5 кроків до того, щоб система кайдзен стала реальністю
Поради Марата Баккулова
1. Станьте тренером для вашого робочого. Керівник на заводі вважається збитком або втратою, так як він, по суті, нічого не виробляє. Успіх виробництва - це успіх його співробітників, тому керівник повинен стати для них тренером, який буде їх вести і навчати.
2. Побудуйте систему, засновану на стандартах, і слідуйте їй. Стандарти і система - це основа Кайдзу, тому його побудова починається саме з цих складових. Але ще важливіше дотримуватися їх, інакше ніякого ефекту не буде.
3. Будьте об'єктивні. На АВЗ відносини між керівництвом і працівниками ми побудували таким чином: кожен співробітник знає, що його кар'єра на виробництві залежить тільки від його показників і ніяк не від відносин з керівництвом. Навіть якщо у мене з певним співробітником будуть особисті добрі стосунки, це жодним чином не позначиться на його зарплаті, я все одно буду оцінювати його виходячи з його результатів, виражених в конкретних цифрах. До речі, показники кожного співробітника відкриті і прозорі для всіх інших співробітників заводу і вивішені на загальний огляд.
4. Будьте залучені в процес особисто. Ми двічі намагалися впроваджувати кайдзен і двічі терпіли фіаско. Дивлячись на пройдений досвід, я розумію, що ми б могли запровадити систему ще швидше, якщо в цьому процесі брало б участь вище керівництво і, найголовніше, я сам. Але тоді ми перекладали відповідальність на іншу особу, що було величезною помилкою.
5. Вдосконалюйтесь. Кайдзен - це щоденний процес, тому не можна зупинятися на досягнутому, особливо з огляду на те, що ми живемо в епоху швидких змін. Якщо ви хочете змінити оточення, вам для початку потрібно змінитися самим, і робити це треба якомога швидше. Інакше ви ризикуєте не вижити в постійно мінливій обстановці, як динозаври.
