Чи варто утримувати менеджерів?
На жаль, всупереч поширеній думці, на це питання не можна відповісти однозначно. Можна лише з більшою або меншою ймовірністю стверджувати, що середня тривалість роботи менеджера на одному місці повинна наближатися до трьох років. Такий висновок можна зробити на підставі численних публікацій6 і зі спілкування з рекрутерами провідних компаній і рекрутингових агентств. Однак, якщо в резюме менеджера буде перераховано кілька компаній, в яких він працював менше трьох років, трагедії з цього не будуть робити ні він сам, ні рекрутери, ні його майбутній начальник.
Для компанії-роботодавця є кілька «за» і «проти» тривалої (більше трьох років) роботи менеджера (див. Табл. 1). Для менеджера також є кілька «за» і «проти» тривалої роботи на одному місці (див. Табл. 2).
Таблиця 1. Плюси і мінуси тривалої роботи менеджера на одному місці для компанії-роботодавця
Менеджер відчуває стабільність свого становища і віддається роботі повністю.
Менеджер здобуває репутацію «лояльного» працівника. З'являється можливість побачити результати своєї роботи в довгостроковій перспективі.
Втрачається чутливість до ринку праці та тих сегментів ринку, з якими менеджер не працює. Психологічно чим довше працюєш на одному місці, тим складніше звільнитися.
Незважаючи на всі «за» стрілки ваг сучасного менеджменту поступово зміщуються в бік «проти». «Лояльність в наші дні - це, перш за все, вірність самому собі і своєму майбутньому, потім своїй команді або проекту і лише в останню чергу організації», - такий висновок зробив гуру менеджменту Чарльз Хенді [7]. Зрозуміло, що при такому підході ні про яке героїчно тривалому періоді роботи на одному місці й мови бути не може.
Менеджери прагнуть працювати в компаніях, які пропонують своїм співробітникам цікаві програми розвитку. Бюджети на навчання персоналу в різних компаніях збільшуються рік від року. При цьому важливо розуміти, що ці програми розвитку підвищують ринкову вартість фахівця не стільки для компанії, скільки поза нею, на зовнішньому ринку праці. Резюме менеджерів зазвичай рясніють перерахуванням пройдених корпоративних тренінгів або навчальних заходів, сплачених компанією-роботодавцем. Виникає цікавий парадокс: компанії оплачують навчання людей, які, можливо, будуть працювати у конкурентів або, принаймні, в іншій організації. Але скорочувати бюджети на навчання і не розвивати менеджерів компанії не можуть з тієї причини, що будуть викреслені зі списку хороших роботодавців. У всякому разі можна задовольнятися тим, що «в обмін» компанія зможе отримати співробітника, добре навченого за рахунок іншої фірми.
Як приклад можу навести історію відомої російської компанії, яка займається виробництвом і продажем продуктів харчування. У штаті компанії значилося близько 500 торгових представників і мерчандайзерів. Керівництво компанії подавала високі вимоги до кваліфікації людей з торгової команди. Для них відділом навчання була розроблена цікава програма навчання. Однак в певний момент керівництво компанії вирішило різко обмежити витрати на навчання торгових представників. Відділу пошуку було дано розпорядження приймати на роботу «готових фахівців», які не потребували б в додатковому навчанні або перенавчанні. Здавалося б, така політика могла привести до погіршення кваліфікації торгової команди і до зниження якості їх роботи. Насправді реальним її наслідком стала гостра нестача «робочих рук». Плинність серед торгових представників завжди була досить високою, але «готові фахівці» з інших компаній просто відмовлялися працевлаштуватися в компанію, яка не хотіла вкладати кошти в розвиток своїх співробітників. Виходило так, що компанія віддавала своїх співробітників, не отримуючи нікого натомість. Через півроку керівництво компанії змушене було збільшити бюджет на навчання торгової команди.
З причин, які пояснені вище, дуже непопулярною стала практика планування кар'єри менеджера в компанії. І справді, навіщо планувати кар'єру менеджера, який з великою ймовірністю звільниться завчасно, ніж можна буде говорити про будь-яке підвищення? І все-таки знання своїх перспектив в компанії може утримати менеджера на більш тривалий термін. Але якщо компанія не може запропонувати менеджеру реалістичний план розвитку кар'єри, то краще не робити цього зовсім. Формальне ставлення до планування кар'єри менеджера може викликати у нього тільки апатію і цинізм.
Цікава історія сталася з одним великим банком (назвемо його «Капітал-Кредит»). HR-відділ банку розробив програму утримання групи найбільш ефективних співробітників, яку назвали «кадровим резервом». Передбачалося, що співробітники, що входять в «кадровий резерв», будуть користуватися переважним правом у кар'єрному зростанні і розвитку. У перші місяці ця програма принесла свої плоди: представники «кадрового резерву» стали звільнятися рідше. Але несподіваним наслідком цієї програми стало те, що молоді співробітники, які не входили до кадрового резерву, замість того щоб прагнути в нього увійти, стали звільнятися частіше. Їм просто було нецікаво працювати в організації, яка не хотіла запропонувати їм програму кар'єрних можливостей. В умовах гострої нестачі банківських працівників це стало неприємним сюрпризом для HR-відділу банку, який не міг в стислі терміни знайти нових фахівців. А співробітникам з «кадрового резерву», замість того щоб будувати кар'єрні плани, доводилося виконувати роботу своїх звільнених підлеглих.
Зрозуміло, компанія не завжди готова запропонувати менеджеру підвищення, навіть якщо він його заслуговує. У такому випадку можна використовувати варіант, який відомий як «горизонтальна сходи». У сучасному світі значення горизонтальних перестановок, рокіровок, зростає завдяки тому, що організації чим далі, тим більше стають «плоскими», з мінімальним рівнем ієрархічних ланок. У таких компаніях працівникові складно рости «нагору». Позитивні сторони горизонтальних переміщень:
- після декількох перестановок працівник краще розуміє особливості роботи різних підрозділів і організації в цілому;
- займаючись різними видами діяльності, він легше навчається;
- йому складніше «обростати зв'язками»;
- він отримує можливість використовувати всі свої знання і навички і т. д.
І, нарешті, пора зрозуміти, що «управляти» менеджером не можна. Чи можна «керувати» людиною, який в будь-яку хвилину може змінити «керуючого»? Очевидний негативну відповідь на це питання передбачає перегляд самої концепції менеджменту. «Людьми не треба« керувати ». Завдання - направляти людей. Мета - зробити максимально продуктивними специфічні навички і знання кожного окремого працівника », - так П. Друкер визначив одну з найважливіших завдань менеджменту в XXI ст. [8] Це завдання перед менеджментом поставлено, але, на жаль, ще дуже мало зроблено для її вирішення.
Версія для друку