1.2. Механізми і принципи партисипативного управління
Партісіпатівний підхід дуже близький концепції «організаційний розвиток» ( «organization development»). Суть концепції полягає в тому, що розвиток організації можливо через розвиток персоналу. А розвиток персоналу вимагає спеціальних організаційних форм і структур. Основний акцент робиться на роботу малих груп (6-9 осіб), в яких співробітники обговорюють робочі проблеми, спільно шукають можливі шляхи вирішення, допомагають один одному реалізовувати прийняті рішення. Робота в групах націлена на підвищення командної відповідальності і командної взаємодії, що в кінцевому підсумку призводить і до підвищення ефективності.
Отже, основний механізм забезпечення участі працівників в управлінні - це надання їм можливості обговорювати хвилюючі їх проблеми і спільно шукати вихід. А так як робота малих груп поставлена на систематичну основу, то, по суті, набуває характеру структурних новоутворень.
Крім цього хороші результати дає практика регламентованого збору ідей і пропозицій співробітників з найбільш важливих питань роботи компанії. Це можна реалізувати за допомогою опитування персоналу або проведення проблемних семінарів.
Наприклад, в одній невеликій виробничо-торговельної компанії традицією стало щорічно проводити «проблемні семінари». У них беруть участь всі ключові керівники. Основна мета цих заходів - обговорити накопичилися за рік зміни в компанії, оцінити всі позитивні та негативні тенденції, проговорити всі хвилюючі проблеми. Така робота дозволяє компанії зрозуміти, які пріоритети у неї повинні бути в майбутньому році. Зазвичай до цих семінарів ще приурочується звіт директора про роботу компанії за минулий рік, що дозволяє всім учасникам побачити картину цілком, все успіхи і невдачі компанії і проводити подальше обговорення, володіючи всією необхідною інформацією 4.
Ще одним механізмом реалізації партисипативного управління є практика створення межфунціональних комісій. Суть цих комісій складаються в тому, що фахівці різних відділів обговорюють якусь актуальну проблему організації і кожен робить свій внесок у загальний результат групи.
Наприклад, на одному великому підприємстві почастішали випадки повернень товару клієнтами, які були незадоволені якістю продукції. Проблема постійно обговорювалася на нарадах у директора, але протягом року ситуація так і не змінилася. Відсоток повернень продовжував залишатися високим. Неможливо було зрозуміти причину ситуації, що склалася. В результаті була організована міжфункціональна комісія, якій було поставлено завдання - домогтися на півроку скорочення відсотка повернення продукції до 0,5%. На чолі комісії було поставлено технічний директор, як найменш зацікавлена особа. Справа в тому, що вирішення питання заважав конфлікт між директором по якості і комерційним директором. Директор з якості стверджував, що причина повернень в тому, що збутовики погано працюють з клієнтами і не пояснюють особливості товару, пропонують не те, що потрібно клієнтам. Крім того, не забезпечують збереження вантажу в дорозі. А комерційний директор стверджував, що причина повернень - це низька якість продукції, яка не може забезпечити директор за якістю. В результаті до комісії увійшли керівники середньої ланки управління і прості фахівці. Всі члени комісії самі виявили бажання попрацювати в комісії. Спочатку вони досконально проаналізували проблему. Провели опитування клієнтів, зробили заміри, простежили, як здійснюється процес продажу і процес відвантаження. Як це і буває зазвичай, з'ясувалося, що істина лежить десь посередині. Але все ж, більшість клієнтів відповіли, що їх не влаштовує рівень опису продавцями товарів, багато претензії були викликані нерозумінням і всякими непорозуміннями. У підсумку комісія розробила комплекс заходів щодо розв'язання виявлених проблем. У тому числі було проведено технічне навчання співробітників відділу збуту фахівцями дирекції з якості. Було введено за правило, збутовики регулярно відвідувати цеху і технічні наради, щоб краще розбиратися в товарі 5.
Ефективність використання партисипативного управління багато в чому залежить від правильності використання його принципів. Якщо ці принципи порушуються, то і ефективність, а іноді і доцільність партисипативного управління пропадає.
Отже, основні принципи партисипативного управління полягають у наступному:
Добровільний характер участі співробітників в управлінні за допомогою роботи в малих групах, або участі в опитуваннях, або роботи в комісіях.
Постійна допомога і підтримка керівника підрозділу малій групі або комісії, надання необхідної для обговорення інформації.
Робота співробітників в малих групах повинні бути регламентована, також повинен існувати регламент по іншим формам участі (висування пропозицій, участь в міжфункціональних комісіях і ін.)
Відсутність будь-яких санкцій за висунення ідеї та пропозицій
Всі напрацювання співробітників повинні розглядатися, необхідна зворотній зв'язок з будь-якої ідеї. Люди повинні бачити, що їхня робота затребувана, що з нею рахуються. Навіть якщо пропозиція відкинуто, необхідно повідомити про це співробітнику і пояснити, чому прийнято саме таке рішення.
Всі ідеї, що знайшли схвалення повинні впроваджуватися. Керівник повинен сприяти впровадженню. Якщо співробітники бачать, що їхні ідеї просто складаються в стіл, то ентузіазм швидко згасає.
Будь-які досягнення персоналу повинні відзначатися, необхідно щоб персонал знав, які з їх напрацювань виявилися цінними і рух в якому напрямку вітається.
1.3. Відмінності від інших структур
Так як партісіпатівний підхід більше відноситься до управління в цілому, то відмінності в організаційних структурах проявляються не завжди.
Так, для невеликих колективів партисипативну структура не буде нічим відрізнятися від едхократіческой, матричної або простий. В даному випадку все відмінності будуть полягати в використовуваних методах і принципах управління. Ідея участі працівників в управлінні за допомогою обговорення проблем компанії і підрозділу з подальшою розробкою можливих варіантів вирішення цих проблем може бути використана в структурах будь-якого типу. Для цього достатньо організувати регулярні наради з розвитку.
Все йде по-іншому в великих організаціях. Звичайно, на рівні невеликих підрозділів (відділів, бригад), цілком можливо реалізувати партісіпатівний підхід без будь-яких структурних перетворень. Але зробити це в масштабах всієї організації вже стає неможливим. Тому якщо структура великої організації побудована по партисипативну принципом, то вона відрізняється тим, що в ній з'являються специфічні підрозділи, яких зазвичай не буває в організаціях інших типів. Для реалізації партисипативного підходу створюються спеціальні постійно діючі Комітети у вигляді відокремлених структурних підрозділів. Їх діяльність повинна бути строго регламентована. Це можуть бути, наприклад, Комітети з розвитку, які розглядають пропозиції працівників, оцінюють їх, вибирають ті, які необхідно впровадити і координують процес впровадження. Основна відмінність такого комітету від подібних, але які використовуються в структурах іншого типу полягає в тому, що керівник цього комітету, а також частина співробітників є постійними і звільненими, тобто займаються тільки цією роботою і не поєднують її з іншими посадами 6.
Крім того, відмінністю партисипативних структур від інших є те, що будь-який співробітник в такій структурі має право ініціювати процес обговорення. І не просто має право, а всіляко заохочується до цього. Якщо, наприклад, в лінійно-функціональній структурі, у співробітника виникла ідея, як удосконалити роботу всього відділу, він повинен звернутися з нею до свого безпосереднього керівника і вже керівник приймає рішення, що робити далі: або прийняти пропозицію, або порадитися з ким-то з персоналу, щоб отримати більше інформації, або відхилити пропозицію. У партісіпатівной структурі співробітник може як звернутися до свого безпосереднього керівника, так і винести виникла ідею на загальне обговорення, щоб в процесі дискусії зрозуміти, наскільки ідея цінна, чи варто її приймати або стоїть ще подумати над її доопрацюванням. Різниця полягає в тому, що в партисипативних структурах створено механізм для подібних обговорень. Спеціальні групи працюють на постійній основі і, отже, будь-які ідеї можуть бути винесені на обговорення без будь-яких організаційних складнощів. Навіть якщо принципи партисипативну реалізовані в іншій формі (про це ми писали вище), то все одно існує певний регламент і, слідуючи йому, досить просто реалізувати право співробітника на участь в управлінні 7.
1.4. Переваги та недоліки партісіпатівной структури
Як не дивно, але так як в центрі ідей партисипативного стоїть конкретна людина, то і основні переваги партисипативного підходу лежать в області психології:
Підвищується лояльність персоналу і його прихильність компанії.
Зміни запроваджуються менш болісно, співробітники розуміють сенс змін і підтримують їх.
Протиріччя між керівниками і підлеглими не носять вираженого характеру, немає поділу на «ми» і «вони», колектив сприймає себе командою і менше скаржиться на начальників.
Крім того, такий стиль управління спрямований на розкріпачення творчої активності працівника, тому що кожна людина може проявити себе і свої знання, висуваючи ті чи інші пропозиції для вирішення конкретного завдання. Керівник при партисипативну стилі управління є координатором групового процесу, забезпечуючи всебічне обговорення найбільш важливих проблем. Він не намагається нав'язати свою думку і прагне до конструктивного діалогу з групою.
Не менше значення має і практична вигода використання даного підходу. При правильно організованій роботі участь в управлінні підвищує якість прийнятих рішень. Розглядається більшу кількість альтернатив, привноситься більше досвіду в обговоренні, з'являється більше ідей.
Партісіпатівний стиль управління не тільки створює відчуття причетності, а й підвищує мотивацію. Багато що в партисипативного управління побудовано на важливості підвищення командної взаємодії. І як наслідок, в основу мотивації зазвичай закладаються не тільки індивідуальні досягнення, а й в більшій мірі загальний результат роботи компанії. Відповідно кожен співробітник зацікавлений в участі в управлінні і в отриманні компанією більшого прибутку.
Однак партісіпатівний підхід має і свої обмеження. Більшість недоліків відносяться або до невмілому використання принципів участі, або до нестачі терпіння, прагнення отримати все і відразу.
Обговорення займають занадто багато часу, на це витрачається багато робочого часу. Але на обговореннях все і закінчується. Ніяких змін в поточній діяльності не відбувається і, отже, робочий час витрачається даремно.
Участь в різних групах (гуртки якості і т.д.) не викликає інтересу у рядових робітників. Вони ставляться до цього формально, і часто робота таких груп загасає сама собою.
Затягується прийняття рішень. Те, що інформоване керівник може вирішити відразу, його підлеглі довго обговорюють і витрачають час на з'ясування якої бракує інформації.
Багато людей не прагнуть до творчості і необхідність брати участь в обговореннях, виробляти якісь рішення сприймають як тортури. Їм набагато простіше щодня виконувати чітко окреслені функції, коли все просто і зрозуміло, ніж намагатися вирішити проблеми в яких вони мало що розуміють.
З деяких питань підлеглі не мають достатньої компетентності для прийняття рішень, тому прийняті рішення можуть бути помилковими.
На третьому рівні участі співробітники можуть свідомо блокувати невигідні їм рішення або приймати свідомо неефективні рішення, просто узурпуючи надану їм владу.
Також на даному рівні участі діяльність керівника піддається колективного контролю групи, що також може привести до негативних наслідків через розпилення відповідальності 8.