Хвиля стратегічних інновацій Синього океану
Андрій Шипілов, професор INSEAD
Павло Шеремета, (kmbs), Києво-Могилянська Бізнес-Школа (kmbs)
Якщо вас не хвилює те, що пропозиція в вашій галузі перевищує попит, а конкуренти миттєво копіюють один одного, - ви або не в бізнесі, або перебуваєте в Синьому океані
Хто з керівників підприємств не стикається з проблемою стандартизації товарів і послуг, які призводять до цінових війн, що в свою чергу веде до зниження прибутковості? Кого з вас не хвилює те, що потенційна пропозиція у вашій галузі, перевищує попит, а конкуренти з блискавичною швидкістю копіюють один одного?
Якщо ви з цим не стикаєтеся, тоді ви або не в бізнесі, або перебуваєте в умовах, які Чан Кім і Рене Могборн називають Синім океаном.
Єдиний спосіб перемогти конкуренцію - перестати намагатися її подолати. Уявіть світовий ринок, який складається з двох типів океанів: Червоних і Синіх. Червоні океани символізують всі існуючі на даний момент галузі, створюючи ринок з визначеними межами і узгодженими правилами, де постійно зростаюча жорстка конкуренція призводить до того, що товари дуже швидко стають стандартними, а перспективи прибутку і зростання знижуються через постійні цінових воєн. Проблема також загострюється в силу тих чинників, що в більшості галузей пропозиція перевищує попит і в багатьох державах постійно скорочується населення.
Відповідно передові компанії змушені шукати Сині океани, які позначають незаймані ділянки ринку, де ще існує можливість зростання і високих прибутків. У Синіх океанах конкуренції практично немає, оскільки правила гри ще не встановлені.
Для того щоб проілюструвати вищесказане, давайте згадаємо наш український ресторанний бізнес і громадське харчування в тому стані, в якому вони перебували 9 років тому, тобто до виходу на ринок компанії McDonald's. З одного боку, жменька людей, які можуть дозволити собі харчуватися в дорогих ресторанах з гарною якістю їжі, налагодженим сервісом і різноманітним вишуканим меню. З іншого - люди, які харчуються або вдома, або в найближчих столових, про якість сервісу в яких ми краще промовчимо.
Ефективним інструментом діагностики і побудови стратегії Синього океану є стратегічна канва, яка відображає, наскільки галузь і деякі компанії задовольняють потреби споживача за різними критеріями. Оскільки споживачі дуже слабко уявляють, як створити нове ринкове простір, а компанії звикли працювати так, як працюють зараз, то для того щоб змістити стратегічну канву галузі, необхідно переорієнтувати стратегічне фокусування з конкурентів на альтернативи, з споживачів на неспоживачів.
Продовжуючи наш гастрономічний приклад, давайте подумаємо, які фактори важливі для потенційного споживача, який думає, де йому поїсти. Серед основних факторів, розташованих по горизонталі ( «Стратегічна канва галузі харчування»), відзначимо:- якість кухні;
- асортимент продукції (меню);
- чистоту закладу (санітарні умови);
- сервіс (офіціанти, їх культура);
- швидкість обслуговування;
- інтер'єр;
- ціну;
- місце розташування закладу (в даному випадку розглядається наближеність до центру, виходів метро);
- наявність парковки (зручний під'їзд, стоянка);
- коло клієнтів, які відвідують ці заклади (для багатьох відвідувачів визначальним фактором вибору ресторану є те, які люди можуть собі дозволити там обідати);
- наявність зон для некурящих відвідувачів.
Розставимо ці чинники по горизонталі, а по вертикалі - шкалу від 0 до 10. Учасники двох семінарів Києво-Могилянської Бізнес-Школи поставили такі оцінки по запропонованим факторам. В результаті стратегічна канва галузі харчування виглядає, як показано на малюнку.
На прикладі мережі ресторанів швидкого харчування McDonald's можна побачити, що в порівнянні з вже існуючими пропозиціями в галузі (ресторани і їдальні) деякі фактори компанія скасувала або просто знизила їх значення. Так, McDonald's відмовився від послуг офіціантів і ввів систему самообслуговування, тим самим заощадивши свої витрати і час клієнта. У той же час компанія вклала величезні кошти в розташування своїх закладів, побудувавши їх в найзручніших для споживачів місцях. Таким чином вона захистила себе від дешевих їдалень, які по кишені більшості, але знаходяться в стратегічно невигідних місцях (при заводах або навчальних закладах), а також від дорогих ресторанів, місце розташування яких також не завжди зручно і вимагає, щоб відвідувач або приїхав на своєму авто , або брав таксі. Завдяки всьому цьому McDonald's сильно відрізняється від конкурентів.
Для того щоб побудувати нову криву цінності, необхідно реалізувати чотири дії:
1) скасування чинників, які галузь сприймає як само собою зрозуміле, але що не становлять особливої цінності для покупців (наприклад, офіціанти у випадку з McDonald's);
2) зниження некритичних факторів нижче стандарту в галузі (різноманітність в меню в нашому прикладі);
3) підвищення критичних чинників вище стандарту в галузі (чистота, місце розташування, наявність парковки, зона для некурців);
4) створення нових факторів (що дуже важливо), які будуть формувати нову цінність для покупців. У випадку з McDonald's це глобальне сталість. Уявіть собі, що ви приземлилися в екзотичній країні рано вранці. Шлунок просить їжі, але куди йти, ви ще не вирішили. Крім того, будучи в цій країні вперше, ви не знаєте, кому довіряти, що замовляти і як говорити з місцевими жителями. І раптом помічаєте знайомий логотип - золоті арки на червоному тлі - і відповідний заклад (нехай і до болю знайоме) вирішує вашу проблему.
Сподіваємося, що поки ми викладали суть стратегії компанії McDonald's по створенню власного Синього океану, ви думали не стільки про McDonald's, скільки про стратегію свого підприємства. Тому вам можна дати кілька практичних порад.
1. Визначте критерії, які важливі для потенційних споживачів при виборі продукції вашої галузі. Зауважте, що максимальна кількість факторів повинно бути не більше 10, інакше криву буде складно зрозуміти. Одним з цих факторів обов'язково повинна бути ціна товару або послуги. Дуже важливо враховувати те, що, розписуючи чинники, ми оцінюємо їх з точки зору споживача, а не з точки зору компанії. Наприклад, той факт, що у вас найкраща система управління (улюблена тема багатьох керівників), для нас, клієнтів, нічого не означає, якщо це не виливається в кращий сервіс або нижчу ціну.
Єдиний спосіб перемогти конкуренцію - перестати намагатися її подолати
2. Оцініть товари або послуги ваших головних конкурентів по тим факторам, які ви тільки що визначили, і намалюйте їх стратегічну канву.
3. Оцініть товари або послуги, пропоновані вашою компанією, і намалюйте свою стратегічну канву на тому ж графіку. Якщо криві в основному збігаються, це означає, що ваші пропозиції недостатньо диференційовані і саме це призводить до цінової конкуренції і зниження прибутку. Ласкаво просимо в Червоний океан!
Втілення стратегії Синього океану, на думку Чана Кіма та Рене Могборн, складається з шести елементів.
По-перше, слід переглянути традиційні межі ринку і подивитися як мінімум на альтернативні галузі, знову ж як це зробив McDonald's, звертаючи увагу не стільки на галузь ресторанів, скільки на домашнє і громадське харчування.
По-друге, варто зосередитися на загальній картині, є переданої стратегічної канвою, а не на цифрах, на яких так люблять зосередитися директора з фінансових складом розуму.
По-третє, непогано було б згадати про неспоживачів - людей, які не користуються товарами та послугами вашої галузі. Яким чином ви можете їх залучити, як це зробив McDonald's з широкими масами споживачів, які до цього ніколи не вважали себе клієнтурою ресторанів?
По-четверте, потрібно дотримуватися правильну стратегічну послідовність, яка передбачає визначення спочатку корисності для покупця, потім - ціни, лише потім - витрат, врешті-решт подолання перешкод, що виникають в процесі впровадження.
По-п'яте, потрібно подолати організаційні перешкоди, які виникають при впровадженні стратегії Синього океану. До них відносяться заперечення керівниками і працівниками необхідності змін, обмежені ресурси, слабка мотивація і офісні інтриги. Керівники, успішно впроваджують стратегію Синього океану, використовують експоненціальне лідерство, що ґрунтується на визнанні факту, що деякі люди і дії мають диспропорційний вплив на результати. Лідери знаходять таких людей і працюють в першу чергу з ними.