Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
Співробітники компанії - цінне джерело ідей. Але, на жаль, багато, навіть дуже вдалі задуми не знаходять втілення в життя через відсутність системи їх збору та зберігання. Найчастіше пропоновані ідеї визнаються керівниками нездійсненними або несвоєчасними і врешті-решт просто забуваються. Така ситуація складається в тих організаціях, в яких немає системи управління інноваційною діяльністю.
НА ПРАКТИЦІ
- НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК -
Олена Деменко, директор по персоналу, ТОВ «Центр комунальної техніки», Новосибірськ
У компанії «Центр комунальної техніки» потреба у створенні корпоративного банку ідей виникла з двох причин:
- освоєння Центрального регіону Росії, де стали відкриватися підприємства холдингу;
- взаємозв'язок всіх бізнесів холдингу (наприклад, співробітники наших хімчисток, які першими користуються новими моделями нашого обладнання, пропонують ідеї щодо його поліпшення фахівцям виробничого підрозділу).
Щоб пропозиція і збір ідей в організації стали закономірними процесами, необхідно створити новаторську атмосферу і впровадити в корпоративну культуру нову цінність - «інноваційність». У нашій компанії інноваційна діяльність має на увазі розробку технологій, методів, організаційних форм, створення нових видів виробів та ін. Ідея для нас - це якесь відкриття, але їй потрібно пройти шлях реалізації, щоб стати чимось особливим.
Для цього пропонується ряд заходів, які були проведені на початковому етапі в нашій компанії:
1. Зміна політики відбору персоналу. Ми стали віддавати перевагу кандидатам, орієнтованим на інноваційну діяльність, здатним генерувати нові ідеї і схильним до змін. Відбір людей з цими якостями проводиться за допомогою відбіркового співбесіди, на якому з'ясовується досвід привнесення нового на попередніх місцях роботи і результат даних інновацій для організацій.
2. Використання інструментів внутрішнього PR:
- випуск інформаційних листів, які висвітлюють дану тему (можуть бути використані і інші носії). У них пояснюється мета проекту, його потрібно «продати» персоналу компанії. При цьому теми повідомлень можуть бути наступними:
«Ідеї та інновації - новий шлях розвитку сучасного бізнесу»;«Вигоди від новаторства для компанії і співробітників»;
- розміщення візуальних засобів:
плакатів і стікерів з орієнтують на новаторство гаслами і крилатими виразами;«Ящиків для ідей» (в нашій компанії розміщений поруч з корпоративним стендом, на шляху до їдальні);
- створення корпоративної легенди і традиції:
Легенда. Як відомо, будь-який бізнес починається з ідеї. Це особливо актуально в світлі інноваційної діяльності. Тому легенда про створення компанії підкріплює новаторський настрій співробітників. У нашій компанії легенда розповідає про те, як в недалекому минулому нашому генеральному директору прийшла ідея створення виробництва після того, як він в якості рядового споживача скористався послугами однієї з новосибірських хімчисток, нині нашого конкурента;Традиція створюється з тією ж метою, що і легенда. Так, ми вирішили 25-е число кожного місяця призначити «Корпоративним днем ідей». В цей день будуть збиратися інноваційні пропозиції співробітників і призначатися час роботи експертної ради за їхньою оцінкою.
Для успішної реалізації проекту варто заручитися підтримкою неформальних лідерів підрозділів, оскільки саме через них можна буде проводити нововведення. Ці люди можуть виступати як провідниками інноваційної політики, так і союзниками в подоланні прогнозованого опору персоналу.
Як механізм для запуску інноваційної діяльності обраний конкурс ідей. Його метою також було привернення уваги співробітників, демонстрація вимог до форм і напрямів ідей, критеріїв їх оцінки, тому всі новаторські пропозиції не розділялися на конкурсні та проектні.
Для участі в проекті кожного співробітника присвоюється пін-код. Це робиться для того, щоб оцінка інноваційних пропозицій була об'єктивною і неупередженою: експерти, розглядаючи чергову ідею, не знають, хто саме її запропонував (їм відомий тільки пін-код), що усуває суб'єктивність.
Свої ідеї співробітники можуть направити для розгляду через мережу інтранет, по електронній пошті, за допомогою «скриньок» і «каталогів для ідей», а також через керівників підрозділів.
Переможців було вирішено визначати за номінаціями, а не присуджувати їм місця, оскільки такий підхід може спровокувати невдоволення в результаті порівняння ідей. Ми придумали, наприклад, такі номінації: «Прорив в майбутнє», «Боротьба за якість», «Оптимізація процесів виробництва», «Клієнт-орієнтованість», «Все геніальне - просто», «Внесок в розвиток галузі».
Для регламентації проекту розроблено Положення про організацію інноваційної діяльності та стимулювання творчої активності співробітників. У ньому чітко описані: порядок пропозиції ідей, критерії їх оцінки, умови впровадження, варіанти стимулювання персоналу і т. Д. (Див. Додаток 1). Бланк заяви на участь в конкурсі (зразок оформлення ідеї) дивіться в додатку 2. Щоб зорієнтувати співробітників, розроблена таблиця напрямки ідей (см.Приложение 3).
Оцінювати ідеї планується силами спеціально створеної експертної ради, до якої входять представники керуючої компанії, а також із залученням фахівців, що володіють необхідними знаннями та досвідом в даній області. Відповідальний за координацію проекту - директор по персоналу.
Експертна рада розглядає подані ідеї і виставляє їм оцінку. У нашій фірмі для цього взята за основу матриця оцінки Сержа Асен, засновника і директора консалтингової компанії Topline Group (див. Малюнок). Оцінка виставляється по 5-бальній шкалі з урахуванням двох параметрів: корисність ідеї для компанії і зусилля для її реалізації.
Інтегральний критерій «Корисність» в нашій організації включає наступні параметри:
- відповідність стратегії компанії (актуальність);
- економічний, кількісний ефект (може бути і якісним);
- новизна / оригінальність (незвичайна, неочевидна ідея);
- корпоративний попит (застосовність у всіх підрозділах).
Інтегральний критерій «Зусилля» включає:
- ресурси (витрати) - фінансові, людські, часові;
Вагові коефіцієнти для кожного критерію призначаються членами керуючої компанії виходячи з їх значимості для нашого підприємства. Вони встановлюються в бланку і є незмінними для кожного етапу роботи.
Члени експертної ради ставлять оцінки, які сумуються, після чого виводиться загальний бал. Надалі можуть бути змінені як самі критерії, так і їх вага.
Таблиця. Форми стимулювання інноваційної активності співробітників
Стимулювання інноваційної активності - один з ключових питань проекту. У нашій компанії обраний гнучкий підхід до заохочення співробітників - відповідно до рівня їх позицій в організаційній структурі. Форми стимулювання представлені в таблиці.
На експертній раді вирішується питання про основні етапи попереднього дослідження або реалізації інноваційної пропозиції, призначаються виконавці, визначається бюджет. На кожному наступному засіданні експертної ради відповідальна особа з числа членів експертної групи має представити короткий звіт про процес реалізації нововведення, що забезпечить поточний контроль його впровадження.
Архів зберігається у директора по персоналу, копії - у керівників підрозділів. До архіву завжди можна звернутися, т. Е. Доступ до нього відкритий для співробітників. У високотехнологічних компаніях його можна викласти в інтранеті.
Підтримка інноваційної діяльності здійснюється за допомогою інформаційних статей, інструментів внутрішнього PR, який виступає в більшій мірі як форма зворотного зв'язку і корекції процесу. Також він допомагає знизити опір персоналу нововведенням.
1. Коефіцієнт участі співробітників в подачі ідей з початку календарного року:
,
де С1 - чисельність співробітників, які подали ідеї;
З - загальна чисельність співробітників підрозділу.
2. Коефіцієнт корисності ідей:
,
де П1 - кількість прийнятих ідей;
П - кількість поданих ідей.
3. Коефіцієнт впровадження прийнятих ідей:
,
де В1 - кількість впроваджених ідей;
П1 - кількість прийнятих ідей.
4. Коефіцієнт економічної ефективності запропонованих ідей:
,
де Е - економічний ефект;
З - загальна чисельність підрозділів.
Ініціатори проекту прогнозують, що в місяць будуть подаватися близько 5-10 гідних реалізації пропозицій, оскільки проект не передбачає дуже жорстких рамок. Ідеї будуть зберігатися в архіві, тому частина їх може стати в нагоді в майбутньому. Інноваційна програма дозволяє не тільки стати ближче до позиції лідера в галузі, а й дає співробітникам можливість професійного зростання і участі в розвитку компанії.
про організацію інноваційної діяльності
і стимулювання творчої активності співробітників
I. Загальні положення
1.1. Це положення визначає основну мету інноваційної діяльності - розвиток компанії на основі передових ідей, запропонованих співробітниками.
1.2. Завдання введення Положення:
- інформувати співробітників про організацію інноваційної діяльності в компанії;
- встановити порядок подачі, розгляду заяв про ідеї, критерії їх оцінки, використання і стимулювання.
1.3. Дія цього Положення поширюється на весь колектив компанії.
1.4. Положення включає комплекс документів: «Основні напрямки для створення ідей», «Заява на інноваційну пропозицію / ідею», додатки.
1.5. Фінансування проекту «Корпоративний банк ідей» буде проводитися з виділеного керуючою компанією бюджету. Витрати, пов'язані з проведенням дослідно-експериментальних робіт, розробкою нових послуг і продуктів та інших заходів, будуть ставитися на бюджети як керуючої компанії, так і підрозділів.
1.6. Для об'єктивності, неупередженості в оцінці ідей кожному співробітнику буде присуджений індивідуальний пін-код. Свій номер можна дізнатися в загальному списку. Пропозиції необхідно підписувати встановленим номером.
II. Ознаки інноваційної пропозиції / ідеї
2.1. Ідеєю визнається будь-які пропозиції, спрямовані на створення або зміна продуктів / послуг, технологій, методів, організаційних форм та ін. Є новим і корисним для організації. Будь-яка ідея буде оцінюватися за такими критеріями:
- корисність. Ідея повинна бути новою, актуальною, припускати позитивний ефект. Вітаються оригінальні ідеї;
- зусилля для реалізації. Ідея буде розглянута з точки зору необхідних ресурсів і ступеня ризику в реалізації.
Чим вище корисність ідеї і нижче витрати на її реалізацію, тим вона ефективніше для компанії, а також тягне більш високу винагороду.
2.2. Не всі ідеї можуть відповідати параметру економічного ефекту, але все повинні бути орієнтовані на позитивний результат для компанії.
2.3. У разі нездатності самостійно провести розрахунки, зробити складні креслення і т. Д. Будуть залучені кваліфіковані фахівці зі штату компанії.
III. Порядок подання та розгляду ідей
3.1. 25-е число кожного місяця встановлюється Корпоративним днем ідей. До цього дня співробітники повинні подавати свої пропозиції в спеціальній заяві, бланк якого можна взяти у керівників.
3.2. Способи подачі пропозицій:
- заяву з описом ідеї можна передати особисто директору по персоналу або безпосереднього керівника;
- співробітники офісу можуть пересилати заяви директору по персоналу по електронній пошті;
- зробити запис в каталозі ідей або опустити бланк в ящик для ідей при інформаційному стенді компанії.
3.3. 25-го числа всі ідеї будуть зібрані. Оцінювати інноваційні пропозиції буде спеціальна експертна рада протягом тижня. До ради може залучатися будь компетентний співробітник компанії.
V. Форми заохочення за інноваційну діяльність
5.2. Співробітники, які подали три ідеї, додатково отримують бонус у розмірі 50% від загальної накопиченої за ідеї суми.
5.4. Додатково передбачені інші форми заохочення: участь в експертній раді, навчання, просування по службі, відпочинок.
5.5. Виплата винагороди за ідею проводиться протягом 1-2 місяців з дня її подачі.
VII. Порядок виконання та умови зберігання ідей
6.2. На кожному експертній раді директор підрозділу повинен представляти короткий звіт про процес впровадження.
6.3. Всі ідеї будуть реєструватися і зберігатися в корпоративному архіві ідей у директора по персоналу і директорів підрозділів. Будь-який співробітник за погодженням з керівництвом має право користуватися архівом корпоративних ідей.