Щедрий і скупий
Як працює система оцінки персоналу
У міру зростання і розвитку бізнесу російські компанії починають використовувати більш комплексні, а також принципово нові компенсаційні схеми. "Традиційна система оплати праці співробітників комерційних підрозділів зараз зазнає змін: якщо раніше сейлз менеджерів зазвичай преміювали залежно від обсягу продажів, то зараз все частіше їх бонус залежить від виконання плану, - стверджує Юрій Вировець, генеральний директор компанії HeadHunter. - Організації стали набагато ретельніше планувати діяльність, і, відповідно, це не могло не позначитися на компенсаційній політиці. Велике значення набувають квартальні та річні бонуси: останнім часом вони поширилися ються і на нижчі щаблі корпоративної ієрархії.
Якщо раніше, як правило, такі премії отримували менеджери і топ менеджери. то зараз і рядових співробітників раз в квартал або рік заохочують таким способом ". Крім того, вже кілька років досить великою популярністю в Росії користуються схеми розрахунків, засновані на KPI - ключових показниках ефективності.
Отже, які основні чинники впливають сьогодні на логіку оплати праці в російських компаніях? Експерти мають на цей рахунок різні думки.
Деякі компанії проводять оцінку посад, на основі результатів якої всі позиції поділяються на кілька ієрархічних рівнів або грейдов. "Кількість грейдів залежить від поточних характеристик бізнесу, планів розвитку, доходів, територіальної розгорнення і ще ряду чинників, тому на різних етапах розвитку компанії воно може бути різним, - розповідає Марина Новикова, віце-президент з організаційного розвитку та управління персоналом ВАТ" ВимпелКом " . - Необхідно вибирати ту систему грейдів, яка зможе задовольняти потреби розвивається протягом приблизно п'яти років, після чого доведеться робити переоцінку. Так і було в нашому випадку. Першу оцінку долж ностей і побудова грейдингової системи ми провели п'ять років тому, коли територія роботи "ВимпелКому" була менше, кількість співробітників нижче в п'ять разів, а доходи - у десять разів. Структура колишніх грейдов стала затісною, і ми зробили переоцінку ".
Інший фактор, що впливає на логіку побудови компенсаційної схеми, - ступінь використання оглядів ринку праці. З них компанія отримує інформацію про рівень оплати персоналу в організаціях свого сегмента і на основі цих даних позиціонує себе щодо середнього рівня. Позиціонування залежить в першу чергу від стратегії на ринку - якщо, наприклад, організація планує проводити агресивну політику розширення, то середній рівень зарплат повинен бути вище, ніж у конкурентів.
"Огляди зарплат на ринку грають одну з ключових ролей, так як дають можливість зрозуміти, чи є пропонований нами рівень оплати праці достатнім для залучення нової робочої сили, а також збереження вже існуючого персоналу, - пояснює Леонід Пінський. - Але кожної компанії властива своя специфіка , тому слід з побоюванням ставитися до усередненими даними по галузі. Швидше треба розглядати загальний рівень зарплат для фахівців даної кваліфікації з урахуванням освітнього рівня та стажу роботи, вміння управління проектами або іншими важливими навичками ".
Крім використання оглядів ринку праці, компанії безпосередньо стежать за тим, яку компенсаційну політику проводять їх конкуренти. "Звичайно, компанії завжди враховують досвід інших учасників ринку, особливо якщо це прямі конкуренти, - продовжує Юрій Вировець. - Якщо на ринку присутні кілька великих гравців, то вони часто прагнуть укласти" угоду про непереманіваніі ", тому що гонка зарплат нікому не вигідна" .
"Необхідно враховувати практику конкурентів, - впевнений Дмитро Собокарь. - Наприклад, один з наших клієнтів прийняв рішення про необхідність бонусу sign-on (премія, що виплачується працівникові після підписання трудового контракту), після того як дізнався, що подібне робить його прямий конкурент. Але систему мотивації можна копіювати. Якщо вона розроблена під дану компанію, то в ній враховано специфіку стратегії, персоналу, бізнес-процесів, методика управління проектами та ін. Перенесення системи мотивації самої по собі, навіть дуже ефективною, не тільки е дозволить досягти результатів конкурентів, але може навіть і привести до негативного результату ".
Важливими чинниками, що впливають на компенсаційну політику, безсумнівно, є глобальна стратегія підприємства і його бізнес мети. "Різні типи бізнес стратегії породжують різне ставлення до персоналу в цілому, - вважає Дмитро Собокарь. - Наприклад, в стратегії лідерства за якістю продукту (нові розробки, ідеальна реалізація) неодмінною умовою успіху є кваліфікований, відповідальний персонал, який, як правило, коштує дорожче і мотивується по-іншому, ніж його колега в компанії, що орієнтується на лідерство за ціною ".
При визначенні рівня зарплат кожна компанія повинна розуміти, які їй потрібні співробітники для досягнення стратегічних завдань. "Якщо ви вже визначилися з цілями, то потрібно визначити, скільки ви зможете знайти людей, здатних вирішувати поставлені завдання, - зазначає Марина Новикова. - Якщо цілі високі й амбітні, то і фахівців, що відповідають їм, зазвичай на ринку праці не багато. Відповідно , їх зарплати вище і залучити їх складніше. у компанії "ВимпелКом" стратегічні завдання визначені дуже чітко, але вплив різних ієрархічних рівнів на їх виконання може бути різним. Тому в організації прийнято таку стратегія оплати. Топ-менеджмент компанії підлогу чає заробітну плату, яку готові платити не більше 10% всіх компаній, представлених на ринку Москви, середній менеджмент - 25%, фахівці - 50%. Правильна компенсаційна політика впливає не тільки на залучення фахівців з ринку, але також і на утримання співробітників в компанії ". Юрій Вировець, крім того, вважає, що на логіку оплати праці впливають і суб'єктивні фактори, такі як позиція керівництва, традиції компанії і інші: "Як правило, компенсаційна стратегія формується на самих ранніх етапах розвитку бізнесу. Це один зі стовпів корпоративної культури, хоча про нього мало говорять. Всі знають, що є компанії, умовно кажучи, "скупі", а є "щедрі". Традиційно вважається, що західні компанії більш скупі на гроші, зате їх співробітники мають ряд додаткових переваг (медичне і пенсійне страхів ня, відвідування фітнес клубів, компенсація витрат на автомобіль і т.д.). Але зараз часто і російські компанії надають такі ж заохочення. Згідно з дослідженнями, в середньому в Росії грошові виплати (зарплата і премії) складають 89% компенсацій співробітників. Ще 11 % припадає на оплату всіляких страховок, харчування, навчання і т.д. ". Треба сказати також, що досить популярним сьогодні в Росії стає cafeteria bonus, тобто можливість вибирати різні заохочення із запропонованого списку. "Працівник сам вибирає плани для своєї участі з програм, пропонованих банком і охоплюють охорону здоров'я, страхування життя, управління індивідуальними грошовими заощадженнями та інвестиціями, відпочинок, додаткове пенсійне забезпечення, самоосвіта в різних формах і інше, - розповідає Наталя Мініна, директор департаменту по роботі з персоналом КБ "Юніаструм Банк". - Кожен працівник відповідно до табеля про ранги має право на вибір з повного списку програм (планів), в яких він братиме участь ".
Повертаючись до вже сказаного, якою б логічною була компенсаційна політика, час від часу вона потребує перегляду. Якщо співробітники перестають досягати поставлених цілей, а менеджери - знаходити ефективні способи мотивації персоналу, необхідність змін очевидна. "Зменшення мотивації більшості співробітників; пряме невдоволення системою оплати праці; відсутність розуміння, що необхідно робити, щоб підвищити свій дохід, - це основні ознаки недосконалості компенсаційної політики", - вважає Олег Щеглов.
Однак виявити існуючі проблеми відразу далеко не завжди представляється можливим. Зазначені ознаки говорять про те, що ситуація серйозна і її розвиток загрожує стійкості бізнесу. Як не допустити цього? Юрій Вировець вважає, що є кілька показників, що визначають доречність тієї чи іншої системи оплати праці: "Людина досягає кращого результату, якщо поставлена перед ним мета трохи вище, ніж його середні можливості. Якщо мета нижче здібностей, то працівник не отримує задоволення від виконаної роботи . З іншого боку, якщо планка занадто висока, то спрацьовує захисна реакція. і те й інше демотивує персонал. Мета повинна бути досить високою, але досяжною ". Вироблення оптимального плану - досить складна справа, але загальний принцип такий: якщо більше 70-80% співробітників з легкістю виконують план, то значить, він занижений, якщо менше 20% виконують план - то завищений. Однак багато що тут залежить від ситуації.
Розробляючи схему оплати праці, не можна забувати і ще про один важливий обставину. "Компенсаційна політика повинна не тільки мотивувати персонал, а й служити інтересам акціонерів і клієнтів компанії", - стверджує Леонід Пінський. Недарма одним з найбільш важливих показників ефективності підприємства є оборот на персонал: ставлення доходу компанії до числа співробітників. Цей показник зазвичай найбільш цікавий інвесторам, так як дозволяє порівняти ефективність різних компаній, що працюють на одному і тому ж ринку. Єдиної логіки оплати праці, відповідної кожної компанії, немає. Більш того, в кожній компанії вона унікальна. Але, застосовуючи творчий підхід до планування компенсацій і пільг, не варто забувати як про довели в усьому світі свою ефективність принципах мотивації співробітників, так і про реалії динамічно розвивається російського бізнесу.
