Президент Microsoft в Росії про головну офісної хвороби
Іноді доводиться називати речі своїми іменами. Я вирішив написати цей текст, коли в черговий раз зіткнувся з таким поширеним явищем, як менеджер, ухилятися від своєї основної професійної обов'язки. Обов'язки, яка звучить так: прийняття менеджером управлінських рішень. Звичайно, можна було б використовувати інші, менш емоційні визначення в заголовку. Але словосполучення «управлінська імпотенція» дуже точно характеризує симптоми хвороби, яка завдає серйозної шкоди як бізнесу компаній, так і самим менеджерам.
Відразу зауважу, що «захворіти» подібним можна дозволити собі лише у великій організації і незалежно від гендерних ознак. У такій, наприклад, де працюю я. Багато з них були свідками подібного переродження: молодий, повний ентузіазму менеджер середньої ланки починає працювати, домагається перших успіхів, але стикається з непереборними труднощами і швидко втрачає інтерес. Про які труднощі йдеться? Ось найпоширеніші:
1) у нього немає повноважень для реалізації планів і виконання завдань;
2) повноваження є, але насправді вони не можуть бути використані, оскільки навколо них збудована стіна з корпоративних заборон, процедур і узгоджень;
Вас також може зацікавити
3) корпоративні рейтинги усереднюють досягнення менеджера. Часто в них використовується точка зору колег на його роботу, а напористість і готовність відстоювати власну думку, які так часто використовує наш менеджер з прикладу, подобаються далеко не всім;
4) корпоративна система виявлення помилок і покарань відбиває смак до ініціативи і сприяє зниженню мотивації менеджера.
Якийсь час наш герой бореться, але швидко здається і вчиться дути на воду, по десять разів погоджуючи будь-яке корпоративне рішення, тільки щоб розділити відповідальність за нього. Наступний крок до управлінської імпотенції - розуміння факту, що кращий спосіб не помилятися - це взагалі нічого не вирішувати. Я стикаюся з такими людьми в самих різних компаніях і організаціях. Найчастіше справа навіть не в роботі, а в людині як такому - з віком до нього приходить досвід, але йде ентузіазм.
В результаті ми можемо спостерігати майже гоголівську картину: два менеджера з різних компаній зустрічаються на переговорах і пропонують один одному взаємовигідні, цікаві проекти. Вони всіляко демонструють зацікавленість, але допускають одну обмовку: «Я сам не можу прийняти таке рішення, мені необхідно обговорити його з колегами та керівництвом». Насправді в обговорення включаються всі, кого тільки вдається залучити. Ухвалення рішення відкладається, поки не знайдеться той, кому проект здасться сумнівним - ось і привід не ризикувати. Два менеджера зустрічаються знову, тільки щоб сказати один одному: «Мені особисто проект дуже подобався, але я повинен прислухатися до думки колег і керівництва, ви ж знаєте, як це буває». Забавна ситуація, чи не так? Але варто згадати про цілі бізнесу, як бажання веселитися пропадає. Та й самих героїв цієї історії щиро шкода. Робота не приносить їм радості, а тільки на сполох і незадоволеність.
На щастя, від цієї недуги є ліки і щеплення. Робити щеплення варто молодих. Важливо, щоб вони розуміли, як влаштований бізнес, і не будували собі ілюзій. Процедури, заборони, обмеження повноважень, узгодження та всі ті речі, які так часто підрізають крила молодим управлінцям, будуть у великій корпорації завжди. Але цей факт не треба сприймати як біду або напасти, це просто одна з правил офісної гри. У Позаофісне життя ми точно так же пов'язані умовностями, обмеженнями і необхідністю рахуватися з думкою інших, але ми ж домагаємося своїх цілей.
На мій погляд, кожна молода менеджер повинен розуміти: для успіху йому буде потрібно не тільки освіта та ентузіазм, але і здатність розуміти людей, гнучкість, дипломатичність, уміння нелінійно мислити і невпинно шукати нові шляхи, які наближають до поставленої мети. Тільки не треба думати, ніби мова йде про агресивну напористості. Важливо вміти домагатися результатів без конфлікту. Це вимагає певних навичок в області риторики і психології, які не входять до програми вузів. Важливо, щоб, почавши працювати в компанії, наш молодий менеджер отримав можливість придбати і розвинути ці навички.
Ну, а тим, хто вже має солідний досвід роботи, я б запропонував періодично проводити самодіагностику. Досить сісти, трохи подумати і чесно відповісти на питання: «Які управлінські рішення особисто я прийняв за цей тиждень?» Якщо ніяких, то ваш діагноз - «управлінська імпотенція», а лікування - зміна пріоритетів. Наша робота полягає не в тому, щоб створити собі максимально комфортні і безпечні умови, в яких можна тихо чекати пенсії і бонусів. Інтереси корпоративного справи, як правило, вимагають зовсім іншого від менеджера. Так, приймати і втілювати важливі управлінські рішення непросто, це заняття майже завжди пов'язане з деяким дискомфортом, ризиком і вимагає певної сміливості. Менеджеру часом доводиться поступитися своїм іміджем, ущемити своє его, вислухати критику від колег. Все це неприємно, але, коли ти сфокусований на завданню, у тебе залишається не так вже й багато ресурсів для рефлексії, а головне, ти знаєш, що робиш свою роботу правильно.
На закінчення хочу додати, що не наважився б на таке широке узагальнення, використовуючи тільки досвід корпорацій, в яких працював сам. На жаль, боязнь приймати рішення і конформізм є відмінними рисами менеджерів самих різних компаній в усьому світі. Поширеність цього захворювання практично не залежить від географії, сфери бізнесу, організаційної структури та будь-яких інших особливостей. Інакше кажучи, захворіти може кожен, головне - вчасно діагностувати і правильно лікувати.