Мал. 1. Лінійна структура управління
Лінійна структура використовується в невеликих фірмах з однорідною і нескладною технологією.
Переваги лінійної структури: простота побудови; отримання несуперечливих завдань; повна персональна відповідальність за результати роботи.
Недоліки: ефективна тільки для малих організацій; складність координації процесів виробництва і управління; необхідність широти знань і досвіду у керівника на шкоду спеціальних знань за окремими функціями.
Різновидом лінійної структури є лінійно-штабна структура управління, яка утворюється шляхом створення спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівнику. Наприклад, при менеджері з виробництва створюються служби постачання, складання, упаковки, транспортування і т.п. наділені дорадчо-виконавчими правами.
При такій побудові структури управління переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам.
2. Функціональна структура управління - структура, при якій управлінські впливи поділяються на лінійні і функціональні і кожне з цих впливів є обов'язковим для виконання. Функціональні зв'язку реалізують набір будь-яких загальних і конкретних функцій управління. Функціональна структура є модернізацією лінійно-штабної. Різниця полягає в тому, що персонал штабів функціональної структури наділений не дорадчо-виконавчими правами, а правом керівництва і прийняття рішень.
Функціональна структура є найбільш широко поширеною формою організації діяльності та має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні структури. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким завданням, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси і т.п.)
У даній структурі загальний керівник і керівники підрозділів (технічного, економічного та ін.) Поділяють свій вплив на виконавця за функціями. Загальний керівник тільки координує дії керівників підрозділів і виконує обмежений перелік своїх функцій (рис. 2).
Кожен керівник замикає на собі тільки частину функцій, необхідних для виконання роботи конкретним виконавцем. При цьому зворотний зв'язок, інформує керівників про хід виконання роботи, може бути відсутнім. Однак, це скоріше недолік, ніж гідність. Керівники в такій структурі називаються функціональними.
Виконавець також може частину своїх робіт передати на нижчий рівень. Таким чином, один виконавець може бути одночасно підвладний кільком функціональним керівникам.
Рис.2. Функціональна структура управління
Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) і спрямовується зверху вниз. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних і іншими функціями, які властиві конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Керуючі звітують перед ними. І так далі, вниз по ієрархічній драбині, завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.
Функціональна організація спрямована на стимулювання якості і творчого начала, а також на прагнення до економії, зумовленої зростанням масштабів виробництва товарів або послуг.
Разом з тим підтримка взаємодії між різними функціями - завдання складне і часто проблематична. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі і принципи, що робить важкими координацію діяльності і її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохоченням вузько обмежених перспектив і зі звітністю про результати діяльності.
Переваги функціональної структури управління. залучення до керівництва більш компетентних в конкретній галузі спеціалістів; оперативність у вирішенні нестандартних ситуацій; швидке зростання професіоналізму функціональних керівників.
Недоліки функціональної структури: порушення принципу єдиноначальності; відповідальність знеособлена; труднощі координації діяльності всіх підрозділів.
Різновидом функціональної структури є функціонально-об'єктна структура управління. Це той випадок, коли в функціональних підрозділах апарату управління виділяються найбільш кваліфіковані та досвідчені фахівці, на яких на додаток до їхніх основних функціональних обов'язків покладається відповідальність за виконання всіх робіт з того чи іншого об'єкту на даному підприємстві (організації). Ці фахівці покладають роботи по дорученим їм об'єктів не тільки в рамках своїх функцій в своєму підрозділі, а й по всіх подібних питань в інших підрозділах. Вони взаємодіють з усіма співробітниками, які виконують роботу по об'єкту, будучи для них керівниками. У той же час у ставленні до виконання робіт по іншим об'єктам вони виступають як виконавці і повинні виконувати вказівки інших фахівців - відповідальних за інші об'єкти.
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі з швидкоплинними споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність в широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках країни з різним законодавством. Логіка цієї форми - централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів по ціннісної ланцюга в кінцевий результат і загальну прибутковість організації. Насправді сучасна тенденція до дезінтеграції (тобто покупка, а не виробництво комплектуючих частин і т.д.) відображає розуміння багатьма фірмами того, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності.
Функціональна організація може давати збої через неправильне застосування, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі яка не легко адаптується до продуктової диверсифікації.
У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному, органічному поєднанні з лінійною структурою, що діє уздовж ієрархії управління зверху вниз і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищого. При такій побудові переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам.