Система методів ефективного управління людьми в умовах професійної діяльності включає:
методи підбору і висування кадрів;
способи і стиль прийняття і реалізації управлінських рішень;
системи матеріального заохочення;
способи визнання і підтримки відповідного статусу [47]. Просування працівника по службі залежить від того, наскільки добре
він виконує коло своїх обов'язків і наскільки успішно працює як член команди.
Роль менеджера або лідера команди полягає перш за все в тому, щоб забезпечити її необхідними ресурсами для вирішення поставленого завдання, координувати зусилля членів команди. При цьому складність сучасної техніки та технології робить внутрішньовиробничі конфлікти практично неминучими. Тому члени команди повинні підбиратися з таким розрахунком, щоб вони були здатні усувати ці конфлікти, погоджувати свої інтереси, а не загострювати їх, не протиставляти один одному. Подібний підхід робить вельми важливим підбір і висунення кадрів в рамках командних структур управління [33; 66; 67].
Ефективно управляти підлеглими можна через співпрацю з ними. При цьому важливо враховувати індивідуальні особливості співробітників. Дуже умовно можна виділити дві пари протилежних типів працівників. "Рушій", який цікавиться тільки справою, результатом, і "душка", орієнтований передусім на збереження дружніх відносин ;. "Аналітик", для якого головне - процес мислення, а провідна потреба - не помилитися, завжди бути правим, і "зкспрессор", якому властиві спонтанність і потреба в особистісному схвалення. Лідери і "проштовхувачі" ідей вербуються в основному з числа "рушіїв", але їм не вистачає вміння знаходити спільну мову з людьми, слухати іншого. "Душка" позбавлений наполегливості, схильний до поступливості, угодовства. "Аналітик" потребує додаткових даних, може йти від рішень, а "зкспрессору" важко відстоювати свою думку, він легко "накидається" на інших, якщо не відчуває схвалення. Ясно, що кожен тип підлеглих вимагає свого підходу. До того ж в залежності від типологічних рис різні люди неоднаково переживають саме почуття підпорядкування. Дослідники виділяють три типи підпорядкування.
Система матеріального стимулювання, винагорода працівника за його працю в рамках нового управлінського мислення базується насамперед на рівні кваліфікації. Придбати ж певний рівень кваліфікації, що дозволяє працівнику претендувати на більш високу оплату своєї праці, можна, тільки пропрацювавши певний час на одному підприємстві, краще пізнавши його проблеми і навчившись вирішувати їх або пропонувати можливі шляхи вирішення. Тому робочий із середньою освітою, який пропрацював багато років на підприємстві, може отримувати більш високу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою, щойно ухвалений на роботу. Разом з тим в умовах сучасного виробництва працівник з вищою освітою спочатку має набагато більше можливостей успішної участі у вирішенні виробничих проблем, для підвищення своєї кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій, ніж ті, хто не отримали вищої освіти. Наприклад, в Японії обговорюється питання про введення обов'язкового вищої освіти [11].
Завдання лідера в команді полягає в тому, щоб визначити, хто яке завдання може вирішити, який рівень кваліфікації працівника для цього потрібно. При цьому в результаті орієнтації системи матеріального стимулювання праці на фактичну кваліфікацію працівника відмовляються не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, а й від погодинної. У наcтоящее час ці системи замінюються оплатою на принципах колективного підряду з максимально жорсткою ув'язкою оплати праці кожного працівника з результатами діяльності всього підприємства. Іншими словами, всі працівники повинні отримувати фіксовані оклади за свою кваліфікацію, а взаємозв'язок оплати праці з кінцевими результатами встановлюється через систему премій, які виплачуються за підсумками року, півріччя, кварталу (в залежності від специфіки галузі або сфери бізнесу) і складають до 50% загального доходу працівника. При цьому розмір премій також пов'язується з кваліфікацією працівника, оскільки премії повинні нараховуватися у вигляді певного відсотка до його середньомісячної зарплати.
На закінчення пропонується кілька практичних порад німецьких фахівців для початківця менеджера.
Прогнозується і попереджай можливий конфлікт, замість того щоб закрити на нього очі.
Май на увазі, що стара групова структура досить рухома і можливий інший, новий порядок.
Задайся питанням, чи не було у колеги надій зайняти твій пост.
Відкрито обговорюй конфлікт, питаючи кожного співробітника про його бажаннях, представлених, цілях.
Визнач свою мету і можливості, з'ясуй, що конфлікт може стати сходинкою до подальшого розвитку.
Заохочуй досвідчених членів колективу і при необхідності добивайся підтримки, направляй персонал на цілі організації і виступай при цьому в якості посередника.
Постарайся підготувати себе до нової ролі, беручи участь в тренінгових групах і відвідуючи семінари керівних працівників. Спільні заняття з майбутніми підлеглими (управлінське консультування або тренінг зі створення "команди") допоможуть підготуватися до нових ролей.
У разі відбувся призначення повторюй подібні зустрічі, так як знову придбана роль - над статичний акт, а динамічний процес.
Направляй колег за порадою до консультантів, досвіду яких ти довіряєш.