економічні науки
У даній статті розглядається життєвий цикл організації - сукупність п'яти етапів і стадій, через які проходить організація за період свого функціонування
Схожі матеріали
Організації зароджуються, розвиваються, домагаються успіхів, слабшають і врешті-решт припиняють своє існування. Мало хто з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час кожен день сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, хто вміє адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Тому і виникає актуальність дослідження різних моделей ЖЦО. І однією з моделей є модель Грейнера.
Дана модель є першою і досить загальною, але дала поштовх для майбутніх досліджень в області організаційного розвитку. Використовуючи ідею про те, що організація розвивається як живий організм, з'являється можливість розглядати організацію в усій сукупності що протікають в ній процеси, доповнити і розвинути модель Л.Грейнера.
На думку Л.Грейнера, організація за час своєї життєдіяльності в галузі послідовно проходить через п'ять етапів росту: зростання через творчість, через управління, через делегування, через координування і через співпрацю (рис 1).
Розглянемо ці етапи докладніше.
Стадія 1. "Зростання через креативність". Підприємець починає забезпечувати дуже потужний рівень креативного драйву, намагається втілити "ідею" в життя і змусити інших повірити в неї. Якщо вдалося переконати співробітників і повірити в "ідею" і організація "потрапляє в струмінь", то організація зростає - збільшуються замовлення і природно збільшуються працівники. У міру зростання організації підприємець поступово починає втрачати прямий контроль над діяльністю своїх працівників. Однією "ідеї" вже мало, необхідно професійне керівництво. Необхідно застосовувати делегування повноважень. Кінець першої стадії це "криза лідерства".
Рис.1 Вік бізнесу на думку Л.Грейнера
Стадія 2. "Зростання через директивне керівництво". Якщо організація долає "криза лідерства", то вона переходить на другу стадію розвитку, де професійні менеджери починають вибудовувати організаційну структуру, прописувати багато функцій і зони відповідальності. Використовується система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система контролю. Зростаюча поступово організація починає розширюватися. Жорстка функціональна структура проявляє свої мінуси. На нижніх рівнях не вистачає інформації і свободи для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища. Починається криза автономії, який можна зруйнувати, як і на першій стадії, за допомогою делегування повноважень.
Стадія 3. "Зростання через делегування". У зростаючої організації в першу чергу значними повноваженнями наділяються керівники окремих бізнес-одиниць і географічних напрямків. До організації впроваджуються нові, унікальні системи мотивації співробітників, наприклад бонуси і участь в прибутку організації. Середній ланці менеджерів делегують достатньо повноважень, щоб проникати на нові ринки і розвивати нові продукти. Верхівка організації, яка віддала частину своїх повноважень, зосереджує свою увагу на загальному стратегічному розвитку, це природно, допомагає зміцнити позиції організації на ринку, але по закінченню часу керівництво втрачає контроль над організацією, яка розрослася. Менеджери на місцях, як правило, витрачають більше часу і ресурсів, щоб досягти цілей свого підрозділу, навіть якщо це йде врозріз із загальними цілями організації. При цьому менеджерів не можна просто і швидко замінити. Настає "криза контролю", дозволяються розвитком програм координації.
Стадія 4. "Зростання через координацію". Полягає координаційна діяльність в тому, що слабоцентралізованние підрозділи об'єднуються в продуктові групи, вводять складну систему розподілу інвестиційних коштів організації між її бізнес-одиницями. Значно розширюють штаб-квартиру, де розробляють потужну систему планування і контроль виконання плану. Але, право приймати важливі виробничі рішення залишається на місцях. Згодом організація стикається з проблемою занадто складної системи планування і розподілу грошей, а також перевантаженої системою контролю. Реакція на зміни зовнішнього середовища сильно сповільнюється, це призводить до падання рівня організаційної ефективності. Виходить "криза тяганини".
Стадія 5. "Зростання через співпрацю". Організація розуміє забюрократизованість всієї системи управління та організаційної структури і починає поступово робити її більш гнучкою. Вводять внутрішні команди консультантів, які не керівні підрозділами, а які допомагають керівникам професійними порадами. Заохочують будь-які нові ідеї та критика старої системи. Штаб-квартиру скорочують в чисельності і знижують планку постійного контролю. Теоретично, на даному етапі можна ввести матричну структуру.
Криза на даній стадії Л.Грейнер бачив в "психологічної пересиченість" співробітників, які втомилися від постійних інноваційних введень.
Розглянувши опису етапів розвитку організації по Л.Грейнеру можна зробити наступні висновки: