«Як люди і рослини, організації також мають свій життєвий цикл ... Організації можуть подолати час від юності до старості за два або три десятиліття, а можуть жити століттями». (Дж. Гарднер)
В японській мові слово «криза» позначається двома ієрогліфами, причому перший перекладається як «небезпека», а один з можливих перекладів другого - «зручний момент, шанс». Тут прослизає характерна для східної філософії думка про те, що криза - це не тільки важкий період, але в той же час, шанс вийти на новий рівень. Про життєвий шлях будь-якої організації, про кризи та обмежених можливостях - теорія управління Ларрі Грейнера.
Отже, будь-яка організація рано чи пізно стикається з тим, що старі методи роботи перестають бути ефективними. Дуже часто перша реакція в цьому випадку - виявити причини ззовні:
- Які зміни відбулися на ринку?
- Чи ми цим змінам?
- Які прогнози на майбутнє?
Але Л. Грейнер пропонує поставити собі інші питання:
- Як розвивалася організація з самого початку, і на якому етапі вона перебуває зараз?
- Яка її чисельність і як вона змінилася за останній час?
- Який стиль керівництва практикується зараз і як він змінювався в ході розвитку?
Грейнер вважає, що не можна раз і назавжди виробити певну тактику керівництва: то, що добре на одному етапі, може привести до банкрутства на іншому. Всього він виділяє 5 таких етапів.
Етапи розвитку організації по Ларрі Грейнеру:
Це початковий рівень, коли організація існує у вигляді творчої групи, характеризується вузьким колом співробітників, неформальними комунікаціями, відсутністю чітких внутрішніх правил, духом творчості, ентузіазмом і швидким реагуванням на вимоги ринку.
На цій стадії демократичний стиль керівництва виникає сам собою, але як тільки організація починає рости і виходить за рамки «свого кола» (з'являються нові співробітники) - зайва демократичність легко призводить до втрати контролю. І ось тут виникає потреба якось структурувати процес, визначити чіткі правила і зони повноважень.
Але з ростом організації вести пряме керівництво стає все важче. Контроль вимагає багато часу і сил, а потім додається ще одна проблема: через жорсткого керівництва, у співробітників нижньої ланки немає інформації, бажання і повноважень для прийняття самостійних рішень. Відповідно, будь-яке рішення лягає на плечі вищої ланки, яке і без того перевантажений.
В результаті система стає занадто «повільної», не встигаючи реагувати на зміни ринку, що неминуче призведе до збитків (якщо, звичайно, компанія не монополіст у своїй сфері).
Отже, щоб розвантажити вища ланка, виникає необхідність створення окремих бізнес-одиниць (підрозділів) зі своїми керівниками, яким делегується частина повноважень. Тоді вище керівництво отримує можливість зосередитися на стратегічних питаннях.
Дуже часто на цій стадії з'являються нові системи заохочень - виплата відсотків, бонусів, участь в прибутку.
Однак у міру зростання і ускладнення структури компанії настає момент, коли цілі окремих бізнес-одиниць, що стали максимально самостійними, починають не збігатися з цілями компанії в цілому. Крім того, можуть погіршитися зв'язку між окремими підрозділами ( «кожен тягне ковдру на себе»).
На цьому етапі, як правило, систему управління потрібно переглянути, звернувши особливу увагу на питання взаємодії між окремими одиницями і контролю. Можуть з'явитися координаційні відділи (адміністративний штат організації зростає).
У компанії практикується відразу кілька стилів керівництва:
- на рівні власників - демократичний,
- на рівні «власник - топ-менеджер» - ліберальний (відносна свобода дій),
У міру зростання компанії в цілому і її окремих бізнес-одиниць, ускладнюються і системи контролю, розширюється штат відповідних відділів. У підсумку контроль і координування починають забирати надто багато часу, організація знову стає «повільної», обмін інформацією між «верхами» і «низами» утруднений.
Згідно Грейнеру, на цьому рівні штаб-квартира віддає частину своїх управлінських повноважень окремим бізнес-одиницям (підрозділам), за рахунок чого вони знаходять велику свободу дій. Системи контролю стають більш гнучкими, скорочується адміністративний штат, але замість цього може з'явитися консультаційний відділ, який не займається безпосередньо керівництвом, але допомагає професійними порадами.
Загальну картину етапів розвитку добре відображає схема:
