Але у невдоволення молоддю є ще один контекст. Це - бізнес-контекст. І, якщо чесно, то ось тут ситуація з молоддю - з «молодими фахівцями» - йде досить-таки погано. І хоча скарги «старших товаришів» на молодих колег зовні схожі на згадані вище традиційні докори, в них, на жаль, міститься дуже багато конкретики. А на що зазвичай скаржаться «старші»? Список може виявитися дуже довгим, але, як правило, всі ці скарги можна поділити на три групи.
Скарги на дрімучий непрофесіоналізм, з обов'язковим поясненням: мовляв, ніхто не вимагає від молодого фахівця, щоб він був асом - все через це проходили, і всі знають, що професійні навички з'являються не відразу - але не можна ж не вміти робити саме елементарне!
Скарги на дуже низьку якість освіти молодого фахівця, як базового шкільного, так і спеціальної або вищої. Звинувачення можуть бути від «пише безграмотно» до «не знайомий з азбучні істини у своїй професії».
Скарги на незрілість, інфантильність нинішніх молодих фахівців і, як наслідок:
• відсутність у них почуття відповідальності і вкрай низьку мотивацію до того, щоб працювати на совість;
• бажання отримати «все і відразу», але не докладаючи для цього ніяких зусиль - чи, навпаки, готовність отримувати нехай дуже низьку, але стабільну зарплату - лише б не напружуватися;
• невміння вибудовувати робочі відносини з колегами, спроби панібратства по відношенню до керівників, нерозуміння правил субординації.
Найнеприємніше, що багато з перерахованого - суща правда. Адже якість освіти на всьому пострадянському просторі як початок знижуватися на початку дев'яностих років, так і продовжує це робити донині. Звідки тут з'явитися професіоналізму, якщо досвіду ще немає, і ні в школі, ні в коледжі, ні у вузі молодий фахівець не отримав мало-мальськи пристойного обсягу знань? А що стосується практики по ходу навчання, то про неї взагалі краще не згадувати: один шанс проти ста, що вона була не формальною, активної, так і була як така. Тому за документами виходить, що в комерційну компанію або на виробництво приходить дипломований фахівець (він, до речі, і сам в це вірить - порівнювати-то нема з чим і ні з ким!), А в реальності виявляється, що прийшов підліток з надзвичайно туманними уявленнями про те, чим він тут повинен займатися. І це потихеньку стає традицією.
З причин об'єктивного порядку, вплинути на чинники, які породжують всі ці скарги, майже нереально. Внаслідок цього, російському роботодавцю залишається лише спробувати впливати на вже сформовану ситуацію. І це значить, що йому доведеться зайнятися нелегкою і не дуже вдячною справою навчання та воспи-вання молодого фахівця. Так, і виховання - теж, бо ніяке навчання не спрацює до тих пір, поки з молодим співробітником не буде досягнуто взаєморозуміння.
Нинішньому поколінню молоді не пощастило: ті, кому зараз менше тридцяти, росли і формувалися в нелегкий для країни час: розпад Союзу, загальне зубожіння, зміна ідеології, розшарування суспільства, остаточне падіння престижу шкільного вчителя, криза сім'ї, брак уваги з боку батьків, яким доводилося весь свій час витрачати на заробляння грошей, постійні спокуси і неможливість їх задовольнити, потім - короткочасний період порівняльного благополуччя, до якого швидко виникла звичка, і ... економічний криз ис. Чи варто дивуватися, що багато молодих людей в плані психологічної зрілості просто-напросто «застрягли» на рівні 13-15 років, і ні в яку не хочуть брати на себе відповідальність - тобто дорослішати? При цьому, з іншого боку, в бізнесі няньчитися з ними нікому і нема чого - якщо людина хоче отримувати зарплату, він повинен для цього потрудитися. Треба тільки його до цього посунути. Все питання в тому, як?
Тільки по-хорошому. Ні репресії, ні пасивне очікування, «коли у нього совість прокинеться» до позитивного результату не приведуть. Умовляння теж не допоможуть. Зате може допомогти наступна схема дій:
• Спокійно сісти і подумати над тим фактом, що життя в країні змінилася, і тому молодь теж стала інша - з іншими принципами, іншими цінностями, іншою моделлю поведінки. Це ужеслучілось. До подібного зміни можна ставитися по-різному, але не можна з ним не рахуватися і продовжувати міряти нинішніх молодих фахівців колишньої міркою.
• Намітити ті точки дотику з молодим фахівцем, вплив на які обіцяє успіх. Є речі, які не змінюються, і для молодої людини як і раніше важливим є самоствердження, цікаву справу, змагання. Настільки підкреслено демонструється зосередженість теперішніх молодих співробітників виключно на матеріальну складову багато в чому з'явилося за принципом «святе місце порожнім не буває»: якщо не можна зачепитися за якийсь інший стимул, найпростіше вхопитися за стимул грошовий. Але тут є нюанси: по-перше, не можна приймати на віру все гучні заяви молодого фахівця (типу: «всі працюють за гроші!») - точно так само, як не можна сприймати серйозно декларації підлітка. Хоча підліток завжди висловлює їх вкрай переконаним тоном, вже завтра він може стверджувати щось протилежне - і теж дуже переконано. По-друге, для того, щоб пробудити у сучасного молодого фахівця інтерес до роботи, потрібно більшу кількість часу, ніж, скажімо, потрібно десятьдвенадцать років тому. Чому? Справа в тому, що йому дійсно важче вчитися і формувати нові навички: база слабка. А мотивація до зміни приходить до людини лише тоді коли у нього хоч щось починає виходити.
• Чи не покладати занадто великих надій на те, що бажання і вміння працювати виникнуть у молодого співробітника самі по собі. Йому потрібен наставник. В даному контексті наставник - інший співробітник (не обов'язково - набагато старше за віком і набагато більш досвідчений, може бути, керівник, а може - й ні), який вміє і любить пояснювати. Між іншим, одна зі складностей в процесі створення в компанії системи наставництва в тому і полягає, що таких людей зазвичай буває мало, а призначити або змусити досвідченого співробітника бути наставником - не можна: якщо у людини немає педагогічного таланту, не допоможуть ні премії, ні штрафи .
• Раз вже так вийшло, що ні сім'я, ні школа, ні вуз по-справжньому не займалися вихованням молодого людини, це доведеться робити роботодавцю. Один з найважливіших моментів в такому вихованні - коректна «зворотний зв'язок». Тобто, буквально, донесення до молодого фахівця інформації про те, «що таке добре, і що таке погано» і, неодмінно, чому - це добре, а то - погано. Особливий акцент треба робити на поясненні наслідків від неналежного виконання своїх обов'язків - дуже часто буває так, що молодий фахівець манкірує своїми функціями не тому що ледачий або хоче нашкодити компанії, а лише тому, що не знає, в чому сенс цих функцій і які ризики при їх неохайному виконанні.
• Ретельно виявляти всі прогалини в освіті молодого фахівця і поступово, в помірному темпі заповнювати їх - то відсилаючи його на спеціалізоване навчання; то рекомендуючи йому потрібну літературу і контролюючи стадії її вивчення; то передаючи йому готову модель дії в конкретній ситуації (так зване навчання на робочому місці). Чим далі, тим швидше він буде вчитися - навіть якщо на самому початку процесу у керівника складається враження, що ніяких зрушень немає, і ніколи не буде.
Зрозуміло, бувають щасливі винятки, і керівник отримує в особі молодого фахівця справжній кіндер-сюрприз: підготовленого, працьовитого і врівноваженого співробітника. І при цьому загальна картина така, що керівнику часто доводиться вирішувати проблеми з навчанням і вихованням молодого співробітника, незважаючи на його опір і власні сумніви в успішності такого підприємства. Але все не так складно, як здається, і через півроку-рік «воспітательнообразовательной» роботи, дивись - а у тебе вже працює тямущий співробітник. Молодий фахівець - це тимчасовий стан. Адже молодість - той самий недолік, який з часом проходить.