Мотивування топ-персоналу: схема розрахунку преміальних бонусів виходячи з прибутку компанії
Розвиток кожної компанії проходить кілька етапів. Період зростання може змінитися стагнацією або кризою, а, досягнувши певного рівня стабільності, будь-яка бізнес-структура починає завойовувати нові для себе території. На всіх цих стадіях мотивація топ-менеджерів змінюється в залежності від завдань, які ставляться як перед організацією в цілому, так і перед кожним її підрозділом. Початок діяльності будь-якої компанії або її вихід на нові ринки завжди пов'язані з неясністю середньострокових перспектив. Тому для керівництва «новонародженим» підприємством доцільно підібрати проектно-орієнтованих управлінців, які вміють діяти в ситуації невизначеності і не бояться ризику. Ці люди звикли досягати результату в авральних умовах за рахунок масованого вкладення своїх сил і знань. Але і оплата праці «першопрохідців» на 10-15% вище середньої ринкової "ціни" топ-менеджерів.
Максимально ефективно мотивація проектно-орієнтованих співробітників досягається бонусами, які виплачуються за досягнення конкретно поставлених цілей. Так, комерційний директор, який відповідає за розвиток філіальної мережі в компанії з продажу устаткування, може мати річний оклад 18 000 дол. США при загальному доході близько 30 000 дол. США.
Розрахунок бонуса на етапі зрілості компанії
Коли організація входить в стадію зрілості, перед власниками постає вибір: отримувати прибуток, або вкладати гроші в розвиток фірми, яке може виражатися як в розширенні сфер діяльності, так і експансії в інші регіони. Система бонусної мотивації топ-менеджерів може змінюватися в залежності від цілей, які ставлять перед ними власники щорічно. Для їх визначення використовуються так звані ключові показники - KPI (див. Табл. 1). Цифри, представлені в таблицях, є умовними і не відображають стану справ будь-якого підприємства.
Таблиця 1. Визначення ефективності роботи компанії за обраними показниками
В даному варіанті власників цікавлять прибуток, обороти компанії (обсяг продажів) і кількість постійних клієнтів. По кожному KPI встановлюється планове значення, яке необхідно досягти. В кінці звітного періоду, в даному випадку - року, фактичні і планові показники порівнюються: коефіцієнт виконання плану по прибутку = 63 000 (факт) / 60 000 (план) = 1,05.
Для визначення пріоритетності завдань використовуються вагові значення, які визначають важливість KPI і впливають на розрахунок розміру фонду преміювання: чим більше «вагу», тим сильніше конкретний ключовий показник впливає на його формування. Так, в даному варіанті прибуток і кількість постійних клієнтів мають високу значимість - 0,6 і 0,3 відповідно, а оборот - 0,1. Для коректного розрахунку важливо, щоб сума всіх вагових значень дорівнювала 1. Орієнтуючись на «вагу» KPI, топ-менеджери можуть розставити пріоритети і вирішити, чим можна поступитися у своїй роботі, а чому не можна.
Коефіцієнт виконання - це показник, який дозволяє визначити, яка частка прибутку компанії буде виділена на формування преміального фонду: коефіцієнт виконання плану по прибутку = 1,05 (виконання плану) x 0,6 (вагове значення) = 0,63.
Для визначення частки прибутку, яка буде направлена в преміальний фонд, всі отримані показники коефіцієнтів виконання плану складаються. В даному випадку: 0,63 + 0,09 + 0,3 = 1,02.
Далі за сумою показників коефіцієнтів визначається, яка частка прибутку компанії буде направлена в преміальний фонд (див. Табл. 2): 63 000 долл. США / 100% x 1,2% = 756 тис. Дол. США.
Таблиця 2. Розрахунок частки прибутку за коефіцієнтами виконання плану
Значення коефіцієнта виконання
Частка прибутку для формування преміального фонду
У деяких випадках компанії планують неотримання прибутку. Така ситуація можлива, якщо очікуються великі витрати на експансію в регіони або розвиток нових видів діяльності. У цьому варіанті прив'язка величини преміального фонду до обсягу прибутку буде некоректна. Акціонери можуть сформувати спеціальний фонд оплати праці топ-менеджерів, з якого буде розраховуватися розмір бонусу.
Внесок кожного керівника в досягнення загальних цілей може мати відчутні відмінності. Він залежить як від специфіки компанії, так і від завдань, які виконуються співробітником. В кінці року акціонери або генеральний директор виставляють оцінку діяльності за шкалою, визначеною для кожної позиції (див. Табл. 3).
Таблиця 3. Визначення розміру бонусу по кожній позиції
КТУ = оцінка діяльності / сума оцінок
Розмір бонусу = преміальний фонд х КТУ (тис. Дол. США
Директор з продажів
Директор з персоналу
Далі розраховується коефіцієнт трудової участі (КТУ), який встановлює, яка частка фонду преміювання піде на виплату бонусу кожному топ-менеджеру. Для цього всі оцінки підсумовуються: 0,75 + 0,8 + 0,8 + 0,5 + 0,6 = 3,45. Потім кожна оцінка ділиться на отриману суму: КТУ директора з продажу: 0,75 / 3,45 = 0,22.
Для розрахунку розміру бонусу необхідно суму преміального фонду помножити на КТУ того топ-менеджера, для якого проводяться розрахунки: розмір бонусу директора з продажу = 756 тис. Дол. США x 0,22 = 166,32 тис. Дол. США.
Подібна схема бонусної мотивації незалежно від структури компанії об'єднує всіх керівників в одну команду, орієнтує в першу чергу на досягнення цілей компанії, а вже потім - на виконання завдань кожної з служб. Таким чином, розрахунок майбутнього доходу стає максимально прозорим. Крім іншого керівництво компанії може отримувати премії за вихід в регіони, розвиток певних напрямків діяльності, просування нових марок товару, а також за інші показники.
Перевірка на амбітність
Винагорода: оклад + невеликий бонус
Винагорода: стагнаційна окладная сітка
Винагорода: окладная частина менше; бонусна більше, з перспективою росту
Вибір кандидата визначає його амбітність в очах роботодавця. Віддають перевагу першому варіанту, видають своє бажання влаштуватися в компанію навіть при погіршенні спочатку пропонованих умов. Вибір другого варіанту говорить про консервативність претендента і небажанні йти на ризик. Третій - позиціонує топ-менеджера як впевненого у своїх силах, амбітного керівника, готового поступитися стабільністю заради винагороди за досягнення цілей.