У минулому - студентка факультету економіки ВШЕ Євгенія Одинцова, а зараз media-director компанії Unilever розповіла про те, як потрапити в компанію мрії і зробити там успішну кар'єру
Я намагалася влаштуватися в Uniliever ще на четвертому курсі Вишки, коли була на стажуванні в Голландії. Один семестр ми вчилися в Роттердамі в Erazmus University. Тоді я вирішила, що так як вчитися я буду не весь день, мене може взяти на стажування якась гарна компанія. Я пошукала, вирішила, що Unilever мені цілком підходить. Їх центральний офіс якраз перебував у Роттердамі. Написала їм листа, що хочу до них на стажування. Але мені відповіли, що, на жаль, такої можливості немає. Однак мої дані переслали в Москву. І вже з Москви прислали лист: «Коли повернетеся, можете спробувати податися на програму Future Leaders Programm».
Тоді вирішила, раз є така можливість, чому б не спробувати. Насилу, але все-таки пройшла конкурс на програму. Там і зараз складний відбір. Він складається з декількох етапів - спочатку анкета, потім інтерв'ю, групове завдання, потім знову інтерв'ю, бізнес-гра на цілий день. Існують різні навички - лідерські, комунікаційні, навик розуміння бізнес-процесів. І кожен з етапів - це можливість їх проявити. У мене, наприклад, так як я вчилася на економічному факультеті, було саме економічне розуміння процесів, а ось з боку бізнесу і маркетингу не дуже. Тому, коли вирішували бізнес-кейси, мені доводилося мобілізувати всі сили, які у мене були.
Коли я прийшла в компанію 13 років тому, у нас оборот був напевно в 13-15 разів менше, ніж зараз. Співробітників було набагато менше. Ось в моєму наборі Future Leaders було 6 чоловік, зараз їх беруть близько 40. Потреби бізнесу великі, ми постійно ростемо. Стало більше брендів. З останніх угод - недавно придбали три компанії: Калину, Балтімор і Инмарко. Коли знаходишся зсередини, здається, що все несильно змінюється, а потім озираєшся і бачиш, як стрімко розвивається бізнес.
Я починала, як management trainee відділу ланцюга поставок. Взагалі програма Future Leaders передбачає можливість роботи в різних функціях. І після ротації в відділі продажів, віце-президент запропонував мені перейти в функцію продажів і залишитися вже там на менеджерської позиції. В принципі в самій програмі це не прийнято: тебе спочатку вибирають на певну функцію, і міняти її ти вже не можеш. Коли виникла пропозиція, довелося обговорювати його з іншими віце-президентами, щоб розуміти, чи дійсно це правильний крок. У підсумку я прийшла до відділу продажів і більше чотирьох років працювала в ньому на різних посадах. Спочатку territorial sales manager, потім custom marketing manager, потім менеджером з розвитку продажів.
У першій посади я відповідала за 7 міст навколо Москви, за оборот товарів на цій території, за реалізацію маркетингових активностей, розвиток персоналу, який був у мене в підпорядкуванні. Але основна мета була забезпечити потрібний рівень продажів.
Потім в торговому маркетингу за все бренди, який відносяться до побутової хімії і косметичної продукції. Ми розробляли промо-активності всіх брендів, займалися роботою з клієнтами супер-маркетів. На позиції менеджера з розвитку продажів, я відповідала за розвиток нових напрямків в бізнесі. Наприклад, налаштовувала процес бізнес-планування, дивилася, наскільки окремі регіони підходять для наших продуктів, чи можна розвивати продажу, які ресурси для цього потрібні.
А потім я пішла до відділу маркетингу. Uniliever взагалі розглядає департамент продажів та маркетингу як один кар'єрний шлях. У нього чотири напрямки: в продажах це торговий маркетинг і самі продажу, в маркетингу - стратегічний розвиток бренду та реалізація планів на конкретних ринках. Тому Uniliever вважає, що щоб правильно розставляти акценти і краще знати клієнта, варто будувати кар'єру на підставі досвіду роботи в обох напрямках.
У маркетингу я перейшла на посаду senior brand-manager Calve. І працювала тут теж 4,5 року. Займалася дрессингів - кетчупами, соусами. Там же отримала позицію директора і розвивала бренди. При мені придбали компанію «Балтімор», сформулювали, як бренд буде розвиватися далі.
Коли ми його придбали, у нас не було чіткого розуміння його розвитку в подальшому. Ми деякий час намагалася зрозуміти, як він працює. Тоді і придумали позиціонування «Справжній російський кетчуп. Кетчуп для справжніх російських чоловіків ». Далі його в цьому напрямку і просували. Також в цей період ми зробили продукцію більш натуральною. Це було складно, адже проект передбачав нове обладнання, переробку рецептури. Зараз у нас вся лінійка і Calve, і Балтімора перероблена.
Я і мій работадателей
Я постійно стежу за тим, що нового з'являється і розвивається на нас в країні і за кордоном. Книги я люблю практичні, коли хтось розповідає, що і як він зробив. Наприклад «Даси неї своє серце» Говарда Шульца. Це книга про Старбаксе, про те, як людина, незважаючи на всі складнощі, зробив своє бажання реальністю. Або «Tipping Point» Малькома Гледвела - про те, як нові тренди виникають і розвиваються, чому деякі злітають, а частина вмирає. Які фактори повинні співпасти, щоб бренд розвивався. Для нас це важливо розуміти і інвестувати в тренди, які тільки з'являються, а не в ті, до яких споживачі вже встигли звикнути. Потрібно чуття на конкурентну перевагу, потрібно завжди намагатися зробити щось раніше, ніж всі інші.
Для мене важливий зв'язок із зовнішнім світом. Я люблю ходити на конференції, спілкуватися з партнерами і своєю командою. Моя команда мене надихає, ми разом ідеї генеруємо - ми можемо піти пити чай або обідати, щось придумали, а потім прийшли і зробили. Прийшов партнер розповів ідею, домовилися і починаємо робити.
Правила компанії «Uniliever»
У нас open space. Навіть передбачається, що за кожним співробітником не закріплено місце. Тобто у нас місць, трохи менше, ніж співробітників. Якщо ти на зустрічі або будинку, тобі місце не потрібно. Якщо прийшов, всі місця зайняті, у нас є free-desk. Сів там і попрацював. Я можу сидіти не на своєму місці, а піти до відділу кадрів і попрацювати з ними, тому що мені просто так захотілося. У нас навіть у віце-президентів немає своїх кабінетів. Правда, за кожним з них закріплені маленькі переговорки для нарад і обговорення конфіденційних питань.
До конкурентам ми ставиться з повагою. Я іноді купую продукти PG, тестую, щоб розуміти, чим ми кращі чи гірші. Ми досить часто зустрічаємося на індустріальних форумах.
Uniliever заохочує розвиток і постійне підвищення рівня знань своїх співробітників. У кожного співробітника є свій план розвитку. Ми дотримуємося такої практики: 70-20-10. 70 відсотків навчання проходить на робочому місці. 20 відсотків - це спілкування з людьми, які більше тебе знають. 10 відсотків - семінари, статті, книжки. Тренінги я не дуже люблю. Це витратно з точки зору часу, а ефективність не дуже висока. Треба все запам'ятати, а потім ще всі отримані знання застосувати. Це досить складно.
Ми шукаємо людей, які нам підходять, тих, кому у нас сподобається. Наша компанія сильно орієнтована на результат і на спільну роботу. У нас весь бізнес будується на командах - людина повинна бути готовий, що йому свою точку зору доведеться пояснювати, аргументувати, використовувати різні сильні сторони всіх учасників команди. Це не всі вміють. Я б порадила крім навчання пробувати брати участь в чемпіонатах, шукати, що вам цікаво як особистості, робити якісь проекти.
Перед приходом на співбесіду, я радила б почитати про компанію. Ми очікуємо, що людина приходить усвідомлено. Що він зрозумів, цікаво йому з цим чи ні, познайомився з місією Юнілівер, з нашими програмами з розвитку. Ми припускаємо, що йому все це близько, що він хоче в цьому працювати, тому що, як правило, результат в роботі краще, коли мотивація йде від душі. Коли тобі подобається, ти добре працюєш. Коли твоя мета просто подивитися, як все влаштовано або заробити грошей, то, швидше за все, робота швидко набридне, або буде складно.
Текст підготувала Марія Кристалинская