Список використаних джерел ........................................... ...... 13
Існують різноманітні точки зору на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Деякі фахівці відносять до таких, наприклад, рішення про обрання людиною роботи, рішення про звільнення з неї і т.п. виправданою є точка зору, згідно з якою до управлінських слід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини в організації.
Централізація в управлінні - це організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою право і більшу частину повноважень, необхідних для прийняття важливих рішень. Децентралізація в управлінні - організації, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління. Щоб визначити ступінь централізації (децентралізації) виявляють такі характеристики:
1) кількість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях управління (чим їх більше, тим менше ступінь централізації)
2) важливість цих рішень
3) наслідки цих рішень
4) контроль за роботою, підлеглих в слабо централізованих організаціях, вище керівництво рідко перевіряє рішення підлеглих керівників.
Переваги централізації в управлінні:
1. покращує контроль і координацію спеціалізованих функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, які приймають менш досвідчені керівники
2. дозволяє уникнути ситуацій, коли одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або організація в цілому
3. дозволяє економно і легко використовувати знання і досвід персоналу центрального адміністративного органу
Переваги децентралізації в управлінні:
1. управляти великими організаціями
2. прийняти рішення тому керівнику, якого варто ближче до проблеми і краще її знає
3. стимулює ініціативу, дозволяє особистості ототожнювати себе з організацією
4. допомагає в підготовці молодого керівника до більш високих посад
Питання про централізації і децентралізації є простим питанням міри. Необхідно знайти ступінь її, найбільш сприятливу для підприємства.
1 Принцип оптимізації управління
Своєчасна обробка інформації про внутрішні процеси в системі і її осмислення дозволяють приймати розумні управлінські рішення, удосконалювати внутрішньосистемні зв'язки, підвищувати ефективність взаємодії із зовнішнім середовищем. Оптимізація управління дозволяє удосконалювати структуру керованого об'єкта і підвищує його функціональні можливості, що в результаті веде до ослаблення або повного усунення внутрішньосистемних негативних процесів. Цей важливий принцип управління можна сформулювати так: оптимізація управління підвищує ефективність керованої системи. Справедливість принципу підтверджується численними прикладами, оскільки принципи управління універсальні і можуть бути віднесені до будь-якої діючої відкритій системі технологічних процесів, виробничих колективів або внутріродинним відносинам. Оптимізація управління, включаючи і процеси саморегуляції, для будь-яких складних систем (будь то людина, фірма, виробниче підприємство або економіка в цілому) є основною умовою розвитку і гарантом ефективної діяльності. Наприклад, літальні апарати будь-яких систем дають безперечний виграш в швидкості пересування, але важливо забезпечити їх високу надійність. Прогрес в авіації, вдосконалення управління збільшували швидкість і постійно підвищували надійність і безпеку польотів. Удосконалення управлінських процесів в трудових колективах має основною метою підвищення продуктивності праці при зменшенні протиріч між керівником і виконавцями. Екологічні потреби суспільства і технічний прогрес знаходяться в постійному протиріччі, і основне завдання виробничників зменшити негативний вплив технологічних процесів на стан навколишнього середовища.
Ефективність керованої системи залежить і від ступеня її відкритості, сприйнятливості до зовнішньої інформації (відомий принцип парашута: він діє тільки у відкритому стані). У роки застою багато галузей нашої промисловості і підприємства опинилися в положенні закритих систем, і їх розвиток істотно сповільнилося. Оптимізація не обов'язково веде до наростання складності, але завжди характеризується пошуками якісно нових шляхів і структурної раціоналізації. "Все геніальне просто", хоча елементна база цього "простого" в процесі еволюції, оптимізації завжди досконаліше свого прообразу. Такою є елементна база сучасного комп'ютера, що пройшла великий шлях від релейно-контактних схем і вакуумних ламп до інтегральних схем, складних за своєю структурою, але простих за своїми функціями. Така ось дорога еволюції живої природи. Так, в ході еволюції хребетних спостерігається спрощення будови багатьох органів. Наприклад, значно скоротилася кількість кісток черепа: кістеперие риби мали в черепі 143 кістки, сте-гоцефали - 90, котилозаври - 84, примітивні ссавці - 42, а людина - лише 27.
Оптимізація та спрощення складних виробничих систем - необхідна умова для більш ефективного використання постійно зростаючих обсягів інформації, що і визначає прогрес цих систем. У народному господарстві принцип оптимізації управління диктує необхідність скорочення галузевих ієрархічних рівнів управління, зменшення регламентує ролі державного апарату, що сковує самостійність і ініціативу, вдосконалення структури управління підприємств і мотивації праці. Все це в підсумку підвищить ефективність діяльності трудових колективів і народного господарства в цілому.
Цей основоположний принцип управління дає відповіді на найважливіші, принципові, що мають велике практичне значення питання - яке рішення повинен прийняти керівник: сконцентрувати всю повноту влади в своїх руках або роздати велику її частину своїм колегам? Централізація чи децентралізація? Коли, в яких випадках централізація необхідна? Яка структура управління при даної виробничої ситуації є оптимальною? І, нарешті, скільки співробітників повинно безпосередньо підпорядковуватися керівнику? Троє, п'ятеро, а може бути, десять? Погодьтеся, що відповіді на ці животрепетні питання повинен знати кожен керівник.
Децентралізація управління звільняє членів колективу від постійної докучливої опіки, ефективно стимулює ініціативу, повніше розкриває потенційні можливості особистостей. Рядовий працівник виконує завдання з подвоєною енергією, якщо йому надається хоча б мінімальна ступінь дійсного контролю ситуації.
Було проведено цікавий експеримент: дві групи випробовуваних вирішують складні головоломки і виконують нудну роботу по читанню коректур в кімнаті з високим рівнем виробничого шуму. Одна з груп має кнопку для відключення джерела цього шуму, тобто має можливість поліпшити умови своєї роботи, хоча відключати це джерело небажано для виробництва. В результаті група з вимикачем розгадала в п'ять разів більше головоломок і допустила мізерну кількість помилок в коректури, але вимикачем не скористалася - їм достатньо було усвідомлювати, що вони можуть контролювати ситуацію і в потрібний момент проявити ініціативу.
Отже, як розумніше повинен розпорядитися своєю владою керівник, перша особа підприємства, особливо якщо це підприємство - приватна фірма? Теорія управління дає чіткі, однозначні рекомендації: керівник повинен взяти всю організаційно-розпорядчу владу в свої руки і делегувати значну частину своїх повноважень досвідченим заступникам, фахівцям своєї справи. І при цьому не заважати їх роботі дрібною опікою, постійним контролем, якщо вони в основному успішно виконують свої службові обов'язки. "Чи не зламано - не чини!", А якщо згадати клятву Гіппократа, то "Не нашкодь!" І лише при явній загрозі зриву запланованих робіт або очевидному невідповідності виконавця займаної посади керівник зобов'язаний активно втрутитися в роботу відстає структурного підрозділу, застосувавши всю повноту влади аж до підміни собою виконавця.
Можлива така виключно рідкісна ситуація, коли всі структурні підрозділи працюють без збоїв, плани виконуються, налагоджена чітка система матеріально-технічного постачання, праця колективу розумно мотивований і керівник залишається як би без роботи (як добре зіграний оркестр після багатьох репетицій може грати без диригента). У цьому випадку керівник - справжній талант, чудовий організатор! І все одно він не залишиться без діла, необхідно вирішувати перспективні, стратегічні завдання, встановлювати нові виробничі зв'язки, працювати над подальшим вдосконаленням виробничого організму, питаннями розвитку підприємства. "Хороший менеджмент грунтується на примирення централізації і децентралізації", - вважає керівник "Дженерал Моторс" Альфред Слоун.
1.3 Норма керованості
Залишається ще один, досить істотний питання: скільки можна і потрібно мати підлеглих, яка норма керованості керівника? Болісним, складним шляхом прийшло людство до розуміння того, що завищена норма керованості може привести до втрати контролю і дезорганізації роботи підприємства. Перший літературний джерело, в якому піднімається ця важлива проблема, - Біблія. У книзі "Вихід" розповідається, що коли Мойсей почав виводити євреїв з Єгипту, то всі функції управління він взяв на себе. Але незабаром зрозумів, що не можна одному вирішити тисячі великих і малих проблем. "І вибрав Мойсей з усього Ізраїля здібних людей, і поставив їх начальниками над народом. І судили вони народ кожного часу про справи важливих доносили Мойсеєві, а кожну малу справу судили самі". Наукові дослідження і сотні експериментів виявили критерії та показники, що характеризують чисельна кількість посадових зв'язків між керівником і підлеглими в процесі взаємодії. Французький дослідник В. А. Грейкунас обґрунтував цю залежність формулою, де число всіх видів зв'язків між керівником і його підлеглими описується наступним виразом:
К = n [2 n -1 + (n 1)], (1.1)
де n - число підлеглих;
К - кількість взаємозв'язків.
Формула Грейкунаса невблаганно показує, що якщо руко-водієві безпосередньо підпорядковане чотири виконавці, то кількість спірних питань, розбіжностей, а отже, і звернень за їх рішенням до начальника буде близько 44 разів за робочий день:
Проблемою діапазону управління займалися багато вчених (Я. Гамільтон, Л. Урвік, Г. Саймон та ін.), І концепція Грейкунаса хоча і критикувалася, але принципових заперечень не викликала. Однак при всій безсумнівною цінності висновків Грейкунаса, необхідно поставити під сумнів їх непогрішності. Ця формула показує лише загальну тенденцію, так як в одиницю часу все посадові зв'язку здійснюватися не можуть і навряд чи збільшення кількості підлеглих лише на одну людину викличе подвоєння числа звернень до керівника. Наприклад, якщо в штат розвивається підприємства буде введена нова посада заступника з капітального будівництва, то скоріше можна чекати скорочення обсягів робіт у першої особи, ніж збільшення контактів більш ніж в два рази. Але незаперечний факт, що при великій кількості безпосередніх виконавців керівник фактично не в змозі повноцінно управляти підприємством і може лише тішити своє самолюбство ілюзією влади. На думку більшості фахівців, норма керованості коливається в значних межах залежно від багатьох факторів, але в середньому вона становить 3-5 чоловік. Зменшення діапазону управління небезпечно появою ускладнених організаційних структур, що складаються з невеликих підрозділів з зайвою кількістю вертикальних рівнів.
Досвід роботи сучасних виробничих фірм Росії підтверджує особливу актуальність вивчення і формування норми керованості для різних умов праці підприємств. Олександр Вульфов (SI Realty): "Одна з істин, яку я виніс з будівництва: щоб окупити одного інженерно-технічного працівника, потрібно найняти не менше 10 робітників. Тобто якщо число всіх робочих розділити на кількість всіх ІТП, співвідношення повинно бути не менше ніж 8 до 1, а ще краще 10 до 1 ". Ця точка зору справедлива для умов будівництва, де праця робітників суворо уніфікований і регламентований за професіями та ефективність праці колективу піддається досить чіткому обліку. Сергій Лихарев (філія відомої фірми Cannon в Росії) вважає, що необхідність структурних змін всередині підрозділу може бути встановлена шляхом порівняння зростання обсягів інформаційних або матеріальних потоків (кількість банківських операцій, відпрацьованих людино-годин, обсягів руху матеріальних цінностей і т.д.) і контроль над підлеглими не буде загублений, якщо у відділі працює не більше 10 осіб.
Норма керованості керівника залежить від декількох факторів:
- типу виробництва (серійне, дрібносерійне, індивідуальне), його складності і відповідальності;
- оснащеності праці керівника технічними засобами управління (персональний комп'ютер і створена на його основі база інформаційних даних, ефективність діючих комунікаційних зв'язків і т.д.);
- місця керівника в ієрархічній структурі, від якого залежить складність розв'язуваних проблем, міра його відповідальності і, природно, сила емоційного навантаження;
- знань і досвіду керівника (мистецтва управління).
Звичайна норма керованості коливається від трьох до семи безпосередньо підпорядкованих керівнику виконавців. Цікаве підтвердження цих висновків: армія Стародавнього Риму, однорідна за своїм складом, будувалася на принципі шістки (6 манипул - центурія, 6 центурій - когорта, 6 когорт - легіон). Наполеон Бонапарт, командуючи складнішою за своєю структурою армією (піхота, легка і важка кавалерія, мінери, артилеристи і т.д.), заклав в її основу принцип трійки, тобто зменшив норму керованості (3 взводу - рота, 3 роти - батальйон, 3 батальйону - полк). Радянська Армія тривалий час будувалася за тією ж структурної формулою, і тільки в останні роки, коли з'явилися особливо складні і мобільні засоби озброєння (ракетні війська, космічна зброя), ці структурні підрозділи стали автономними і підпорядковані обласним лише одному командиру кожне (принцип одиниці). Будь-яка керована система повинна розвиватися, вдосконалюватися, в ній зростає впорядкованість, оптимізується структурна організація. Джерелом, причиною розвитку є внутрішні протиріччя системи, і еволюція системи залежить від своєчасного визначення цих протиріч, зменшення або усунення їх негативного впливу. Оптимізація управління, включаючи і процеси саморегуляції для будь-яких складних систем, будь то людина, виробничий колектив або економіка в цілому, є умовою розвитку і гарантом ефективної діяльності.
Слабкою ланкою в управлінні народним господарством СРСР була зайва жорсткість організаційних структур, повільно реагують на зміни зовнішнього середовища або поява нових виробничих цілей підприємства. Цей недолік характерний і для сучасної Росії, особливо для організацій державного сектора, хоча очевидно, що господарська самостійність без свободи дій в межах повноважень та відповідальності керівників буде малоефективна. Будь-яка організація повинна мати певний свободою (в рамках свого регламенту, без діючих законів немає і реальної свободи), що буде стимулювати розквіт потенційних здібностей і творчих воз-можностей її колективу.
Це стосується в першу чергу можливості при необхідності вдосконалювати організаційну структуру підприємства, так як неоптимальна структура управління - найбільш поширений недолік у виробничій діяльності багатьох колективів. Організаційна структура повинна відображати довгострокову програму і комплекс основних цілей організації, оскільки досягнення цілей є основою спільної діяльності. І нарешті, структура повинна реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Організаційна структура ефективна тільки тоді, коли вона сприяє досягненню поставлених колективом цілей при мінімальних затратах праці і ресурсів. Важливо відзначити, що досягнення цілей - це не тільки ефективне вирішення виробничих завдань і, як наслідок, справедлива оплата праці, а й інші способи мотивації: причетність до вирішення проблем, престижність роботи і впевненість у службовому зростанні. Пошук оптимальної для даного часу структури нерідко супроводжується серйозними помилками: перевищенням норми керованості керівних працівників, невірно обраним стилем управління, спробами домогтися економії за рахунок об'єднання близьких за профілем роботи структурних підрозділів (оди-ва канцелярія або об'єднане бюро розмножувальної техніки тощо) .
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Ефективність управління багато в чому обумовлена якість таких рішень. У рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають в процесі трудової діяльності і управління організацією.
Якщо комунікації - свого роду «стрижень», пронизливий будь-яку діяльність в організації, то ухвалення рішень - це «центр», навколо якого обертається життя організації. Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
Список використаних джерел