Керівник (менеджер) проекту - представник (агент) замовника, фінансової відповідальності за прийняті рішення, не несе. У цьому випадку менеджер проекту відповідає тільки за координацію робіт з розробки та реалізації проекту, а в контрактних відносинах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги - об'єктивність менеджера, а недоліки - ризик за долю проекту лежить цілком на замовнику.
Керівник (менеджер) проекту бере відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт за проектом за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Їм може бути підрядна або консалтингова фірма (іноді інжинірингова). Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підрядник.
Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт всіх робіт "під ключ" за обумовленою вартості проекту.
Кожна із зазначених схем реалізується тимчасово і впроваджується робочою групою на період реалізації проекту. Ця група містить, в залежності від призначення проекту, його складності і галузевої приналежності, фахівців різного профілю. Тимчасова група або стає самостійним учасником проекту або входить до складу однієї з організацій - учасниць проекту.
Існує два основні підходи формування робочих груп.
Відповідно до першого підходу, замовник і підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту призначеними сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту, керівник з боку замовника або підрядника може стати керівником всього проекту. Керівники проекту через апарат своїх співробітників координують діяльність всіх учасників проекту.
Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. До групи входять уповноважені представники всіх учасників проекту.
Теорія і практика управління виробила кілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги і недоліки.
Зазвичай розрізняють чотири основні підходи до організації проекту:
◊ лінійна структура;
◊ функціональна структура;
◊ матрична структура;
◊ власне проектна структура.
Так, лінійна структура (рис. 7.5) передбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках всі функції управління. Розподіл посадових обов'язків здійснюється таким чином, щоб кожен виконавець (або окремий підрозділ) був максимально спрямованим на виконання виробничих завдань організації.
Всі розпорядження в межах повноважень - прямі (лінійні) - йдуть від верхньої ланки управління до нижчого. Чітко регламентована, що дає можливість оперативного прийняття рішення, - це і є перевагою лінійної структури управління.
Мал. 7.5. Лінійна структура управління
(ЛП - лінійні підрозділи В - виконавці)
Однак керівник може залучити до управління не більше чотирьох-п'яти підлеглих, а тому, як правило, він перевантажений, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, які не залишають часу для інших, більш важливих функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до іншого, а також з-за високих кваліфікаційні вимоги до фахівців у поєднанні з обмеженням ініціативи працівників нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.
У зв'язку з цим, лінійна структура застосовується тільки при невеликих обсягах робіт, коли завдання управління проектом порівняно прості.
Певний інтерес представляє функціональна структура управління, яка базується на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним фахівцем, групою або відділом (рис. 7.6). Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються в певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять в їх компетенцію.
Функціональна спеціалізація апарату управління дозволяє залучити до керівництва кваліфікованих фахівців, підвищити якість і оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, проте в той же час знижується відповідальність за результати роботи і порушується єдність розпорядження. При цьому виникає проблема межфункционального координації, вирішення якої доручається одному або декільком координаторам, які можуть бути підлеглими безпосередньо керівників різних рівнів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участь у вирішенні завдань, що виникають при виконанні проекту, їх зусилля не завжди досягають поставлених цілей.
Мал. 7.6. Функціональна структура управління, яка складається з координаторів робіт
Функціональна структура застосовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища і незмінна спеціалізація. При порушенні будь-якого з трьох пере-
нарахованих умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування та ін.) ця структура з малоефективною.
При цьому, при виконанні декількох проектів недоліком такої структури з того, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може привести до затримки робіт окремими підрозділами.
Варто відзначити, що чисто функціональна організаційна структура підприємства на практиці часто трансформується в більш адаптовані типи структур, які можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб власне компанії. У великих компаніях, наприклад, часто застосовується дивизионная форма організації управління. Основними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:
◊ дивизионально технологічна.
Використання дивізійної структури управління не позбавляє від необхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоча і має певні особливості вирішення конкретного завдання, пов'язані зі спеціалізацією і деякою незалежністю дивізіонів.
У ряді випадків певний науковий і практичний інтерес представляє програмно-цільова структура, заснована на комплексному управлінні всією системою робіт, в тому числі на техніко-економічному обгрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторисної документації, будівництві, монтажі технологічного обладнання, випуску продукції. Основою цієї прогресивної форми організації управління є спеціальний орган управління, в завдання якого входить координація діяльності всіх функціональних підрозділів. Різновидами програмно-цільовий структури є проектна, матрична та деякі інші структури.
Під проектним управлінням розуміють сукупне управління всіма трудовими, фінансовими і матеріальними ресурсами, які необхідні для проектування і будівництва об'єкта в певні терміни і в межах затвердженої кошторисної вартості.