· Участь працівників у прибутках і власності.
· Участь працівників в управлінні організацією.
У першому випадку або деяка частина прибутку організації розподіляється в формі обумовлених виплат (премій), або виплачуються дивіденди за належними співробітникам акцій організації. Такий підхід найбільш ефективний для швидкозростаючих організацій, які отримують високі прибутки, що дає можливість виплачувати співробітникам високі премії і регулювати їх оплату в залежності від ринкової кон'юнктури.
Участь працівників в управлінні організацією як форма партисипативного менеджменту полягає в тому, що працівники отримують можливість обговорювати і приймати рішення по діяльності фірми. Такий підхід здійснюється на різних організаційних рівнях по-різному. На найнижчому рівні це можуть бути гуртки якості. На більш високих рівнях використовується принцип представництва, коли обрані від рядових співробітників «делегати» обговорюють спільно з топ-менеджментом проблеми організації і приймають узгоджені рішення. У деяких країнах робочі включаються до наглядових рад і правління копаній.
Відомий досвід послідовного застосування принципів партисипативного менеджменту.
· Немає посад, а, значить, нікого не просувають по службі
· Співробітники самі домовляються між собою, хто за що відповідає
· Кожен може витрачати гроші компанії
· Рішення про зарплату ухвалюються тільки колегіально
Всядеятельность здійснюється на основі спеціального документа - Послання колегам, який становить кожен співробітник. Послання колегам являє собою угоду співробітників, технологічно пов'язаних один з одним. Таке Послання може охоплювати близько 30 видів робіт. В цілому ці плани відображають приблизно 3000 формальних зв'язків між штатними співробітниками компанії. Кожен співробітник погоджується уявити в потрібний час якийсь документ, або занурити якийсь вантаж, або виконати операцію на якомусь обладнанні. Порядок складається спонтанно, знизу і дає свободу маневру. Так простіше ніж зверху вибудовувати і коректувати трудові зв'язку. Кожен співробітник - підрядник, ні у кого немає начальника, але кожен - начальник.
У компанії 23 підрозділи, у кожного з яких свій бюджет. Підрозділи домовляються про ціни, обсяги та графіках поставок. Менеджмент виходить з того, що учасники угоди краще знають реальне виробництво, ніж начальники, і їм легше домовитися між собою.
Оскільки немає посад, немає і статусних воєн: конкуренція йде не за «теплі місця», а за внесок у спільну справу. Щоб просуватися, треба освоювати нові навички або шукати нові методи роботи. Підвищення полягає в зростанні професіоналізму і репутації.
Топ-менеджер Крик Рафер, вважає, що якщо люди займаються тим, що їм дійсно до душі, а не тим, що їм нав'язують інші, то у них підвищується самооцінка, і вони працюють із задоволенням.
Міжособистісні конфлікти при такому менеджменті вирішуються за допомогою посередника. Якщо і це не допомагає, то в роботу вступає експертна комісія з шести осіб. Якщо і вона безсила, тоді рішення приймає сам генеральний директор. Його рішення є обов'язковим для виконання. Якщо робота співробітника викликає серйозні нарікання, то конфлікт може завершитися його звільненням.
Розміри заробітної плати коригуються виборними комітетами з оплати труда.Еті комітети (в підрозділах) стверджують оцінки, виставлені людьми собі самим, виявляється неврахований внесок в загальну справу, і встановлюється зарплата, відповідна трудовим досягненням.
Таке організаційна поведінка має переваги:
· Скорочення витрат за рахунок економії на зарплаті управлінців
· Підвищення рівня ініціативності: самі ініціативні і допомагають колегам, оскільки це добре для репутації
· Зростання кваліфікації: кожен сам відповідає за якість своєї роботи і змушений «рости над собою»
· Зростання якості рішень: рішення приймаються швидше і тими, хто добре знає реальне виробництво; рішення приймають і виконують одні й ті ж люди
· Зростання лояльності: організації віддані навіть сезонні робітники (90% повертаються на наступний сезон)
· Підвищення гнучкості: швидка реакція на виникаючі проблеми і їх спільне рішення
Природно, що такі радикальні зміни в менеджменті не можуть обходитися і без проблем і недоліків. Недоліки даної організаційної моделі:
· Для входження в специфічну корпоративну культуру потрібно адаптація протягом приблизно року; близько 50% співробітників йде, не пропрацювавши і двох років: важко вписатися в систему, де вони не можуть ніким керувати.
· Важко змусити людей залучати один одного до відповіді; потурання один одному неприпустимо, інакше запанує посередність
· Обмеження зростання компанії за рахунок приєднання інших компаній: доведеться «розбавляти» культуру, що небезпечно
· Несумісність професійного статусу: співробітникам важко оцінювати свої успіхи щодо людей з інших підприємств галузі, оскільки немає посад.
Таким чином, партісіпатівний менеджмент не є чимось фрагментарним і «показушним», а може бути здійснений в реальних організаціях в повній мірі. Хоча важко сказати, наскільки широко поширяться такі методи менеджменту та таке організаційна поведінка в майбутньому.