У міру того, як зростає конкуренція, і «дикі» методи конкурентної боротьби (цінові війни, організація наїздів, замовні PR- кампанії в пресі, розпуск чуток і т.д.) поступово замінюються більш цивілізованими правилами гри, «джентльменськими угодами» між конкурентами , керівники компаній все більше уваги починають звертати на те, що відбувається всередині відділів продажів. Практика, з якої мені як бізнес-тренеру часто доводиться стикатися, є такою, що часто в компанії просто немає керівника відділу продажів (якщо ми візьмемо ринок B2B - продаж обладнання, комплектуючих, оптовий продаж продуктів харчування, ТНП і т.д.). Менеджерами з продажу керує або глава компанії (якщо сама чисельність невелика) або директор з маркетингу та продажу. Навіть в тих компаніях, де вакансія керівника відділу продажів закрита, це майже завжди означає, що вона буде відкрита незабаром, а в деяких компаніях пошук ведеться постійно, незалежно від того, є людина, яка виконує дані обов'язки, чи ні.
Проте, мало хто з власників або керівників торгової компанії погодиться легко розлучитися з уже працюють керівником відділу продажів. навіть добре розуміючи, що людина недостатньо компетентний, погано організовує роботу підлеглих, невміло веде переговори з контрагентами і робить інші, можливо, хворобливі для бізнесу помилки просто тому, що догляд людини, тісно пов'язаного з клієнтською базою, допущеного до інформації про ціноутворення та іншим « таємниць Мадридського двору »може завдати непоправної шкоди для розвитку бізнесу компанії і стати цінним подарунком для конкурента.
У першому випадку, особливо якщо ринок в галузі перегрітий, за кожного нового співробітника доводиться платити на 30-50% більше, ніж платили який пішов з компанії. Конкурентна перевага гарного продавця - мобільність, готовність до ризику, «нюх» на гроші - робить його сприйнятливим до пропозицій кадрових агентств і хедхантерів, які отримали замовлення від конкурента. Але ці ж якості марно недооцінюють їх керівники на нинішньому місці роботи! Звичайно, в ситуації, коли співробітник приходить до керівництва і каже «або ви мені підвищуєте зарплату (бонус) або я йду в компанію N», зробити що-небудь вже складно, а погоджуватися на вимоги такого «шантажиста» небезпечно через можливу розголосу цієї ситуації всередині компанії. Інші співробітники можуть розцінити це як запрошення до швидкого вирішення своїх зарплатних амбіцій, а ті, хто більш лояльний, можуть вважати себе недооціненими і морально ущемленими, що теж не сприятиме продуктивному клімату в колективі.
Тому подібні ситуації необхідно профілактично запобігати. Дуже хорошим засобом профілактики є гласність у питаннях нарахування заробітної плати, схем матеріального стимулювання, перспектив кар'єрного росту. Тим співробітникам, кого доцільно утримувати в компанії, можна регулярно, але незначно, підвищувати фіксовану частину зарплати, встановити надбавки «за вислугу років», ввести грейди (розряди). Просте перейменування посади з «менеджера з продажу» в «менеджера проектів» давало в ряді випадків значне підвищення лояльності.
Якщо ж співробітник вже прийшов до начальника з новиною про те, що інша (необов'язково конкуруюча) компанія пропонує велику зарплату, то зовсім не пізно вирішити цю ситуацію мирно і без додаткових витрат. Часто співробітники виявляються, м'яко кажучи, не в курсі щодо ринкових тенденцій, тому чесна розмова про переваги і недоліки відходу з уже стала «рідний» компанії буде для співробітника дуже корисний. Так, часто рішення про відхід може бути емоційним, прийнятим під впливом думки колеги, якоїсь конфліктної ситуації з клієнтом або керівником, просто в результаті стресу і перевтоми. Коли людина буде здатний міркувати не під впливом миттєвих емоцій, а тверезо і спокійно, то потрібно порадити скласти спрощений SWOT-аналіз ситуації - які переваги і небезпеки даного місця роботи, і які переваги і небезпеки переходу на майбутнє місце роботи. Обов'язково потрібно все аргументи записувати у відповідних колонках, а потім порівнювати і робити висновки. Як ні парадоксально, але в більшості випадків переваги нинішньої роботи переважують значно!
Можна також застосувати метод так званих Декартових координат - розділити листок на 4 частини, в кожній з яких необхідно знайти не менше 10 відповідей на відповідне запитання. Питання, на які потрібно відповісти, такі:
1) Що трапиться, якщо я залишуся на цій роботі?
2) Що трапиться, якщо я НЕ залишуся на цій роботі?
3) Чого НЕ трапиться, якщо я залишуся на цій роботі?
4) Чого НЕ трапиться, якщо я НЕ залишуся на цій роботі?
Ще одним з ефективних способів утримання цінних фахівців може бути доплата і моральне заохочення за наставництво. Особливо це важливо для тієї компанії, яка хоче поєднувати пошук успішних професіоналів зі стратегією вирощування власних кадрів всередині компанії. Адже новачків без досвіду роботи хтось повинен навчити всім премудростям продажів саме у вашій компанії!
Якщо ж співробітник виявився настільки цінним і затребуваним на ринку, що втримати його не вдалося, то можна втішити себе думкою, що, ставши ще більш досвідченим продавцем і «побачивши світ», він повернеться до вас коли-небудь ще більш цінним керівником відділу продажів, вже обізнаний зі специфікою вашої компанії. І вже тим більше не варто утримувати тих співробітників, чия чесність, лояльність і компетентність в продажах викликають у вас сумніви, особливо якщо цей співробітник схильний до неформального лідерства, конфліктів і підвищеного зарозумілості. Підійшла його до конкурента і спите спокійно - проблеми з продажами тепер будуть турбувати не вас! У кожному жарті, як відомо, є лише частина жарту.