У кожній компанії є ключові співробітники, про яких кажуть: «На них все тримається». Це досвідчені, компетентні професіонали - вони приносять компанії величезну користь і є ласим шматочком для конкурентів. Хедхантери постійно намагаються переманити таких співробітників. Які способи утримання співробітників застосовувати?
У статті ви знайдете такі теми:
- Як пов'язані хедхантинг і утримання співробітників;
- Тримати не можна відпустити;
- Відносини з конкурентами і утримання співробітників;
- Лояльність як інструмент утримання співробітників.
Хедхантинг і утримання співробітників
У кризові періоди кожна компанія замислюється про оптимізацію штату, щоб знизити витрати на персонал. Завдання, які стоять перед HR в цьому процесі, такі:
- позбавити компанію від «баласту» - низькоефективних співробітників;
- зменшити прийом нових співробітників (і знизити витрати на підбір і навчання);
- зосередитися на утриманні співробітників, що мають найбільшу цінність для компанії;
- по можливості - переманити з компанії-конкурента ключових співробітників, придбавши, таким чином, цінні кадри, і завдавши шкоди конкуренту.
У конкуруючих фірм ті ж цілі: зберегти своїх цінних співробітників і переманити ваших.
Цікавий факт: 20% компаній, переманити фахівця від конкурента, згодом визнають, що гра не варта свічок (а саме: вкладених в хедхантинг коштів, репутаційних ризиків та ін.). Такі співробітники не відрізняються лояльністю, зате мають складності з адаптацією, претендують на виключне становище, вимагають від роботодавця більше, ніж здатні дати, і часто показують невисоку ефективність. Однак «рекрутерские» війни не припиняються - а значить, вам слід бути готовим до того, що конкуренти будуть намагатися переманити ваших ключових співробітників.
Тримати не можна відпустити
Коли один з ваших фахівців повідомляє про бажання покинути компанію (або ви дізнаєтеся про це з інших джерел), перед HR постає безліч питань.
- Цінний цей співробітник?
- Чи варто його утримувати, або, дійсно, нехай іде?
- Чи можна його замінити швидко і безболісно (і з мінімальними витратами)?
- Чи не викличуть спроби утримання співробітника відповідного шантажу з його боку і масових спроб шантажу від інших працівників?
Останнє питання особливо актуальне в середовищі фахівців вузького профілю - інженери, програмісти, дизайнери та ін.
Коли відповіді на запитання отримані, можна вибирати одну із стратегій дії.
- Якщо співробітник не є цінним для компанії - не бороніть його догляду, але постарайтеся з'ясувати, які умови йому були запропоновані конкурентом, щоб знати, чого чекати в майбутньому.
- Якщо ви вирішили, що співробітник цінний для компанії як в поточний момент, так і в перспективі, і готовий до діалогу (тобто його рішення про відхід не остаточне), то слід скласти бесіду з ним, оцінити можливості компанії по утриманню цього співробітника і зробити йому контрпропозицію.
- Якщо співробітник цінний для компанії і в поточний момент, і в перспективі, але не готовий до діалогу - тобто не хоче обговорювати варіанти вирішення ситуації, не слід намагатися утримати його в що б те не стало. Однак необхідно з'ясувати справжні мотиви і причини залишення ним посади, а також постаратися дізнатися про умови, запропонованих конкурентом - щоб розробити заходи щодо запобігання подібних ситуацій в майбутньому.
- Якщо цінність співробітника висока саме в поточний момент (наприклад, він веде важливий проект), і замінити його немає можливості - спробуйте з'ясувати у нього справжні причини його рішення і спробуйте досягти домовленості про терміни і умови його відходу, які влаштували б і вас, і його (наприклад, запропонуйте йому такий варіант: він доводить до кінця проект і успішно здає його - і в цьому випадку отримує преміальну частину оплати, яку ви не зможете йому виплатити, якщо він «кине» проект). Як варіант, ви можете спробувати домовитися з його майбутнім роботодавцем.
Мал. 1. Порядок дій при складанні списку цінних співробітників
Читайте по темі в електронному журналі
Відносини з конкурентами і утримання співробітників
На вузькоспеціалізованому ринку все ключові компанії, як правило, один одного добре знають. Спілкуватися з конкурентами не тільки не забороняється - це навіть корисно, в тому числі і з метою утримання співробітників. Наприклад, нерідкі випадки, коли між конкуруючими компаніями полягали неформальні (або навіть формальні) угоди про те, що ці компанії не переманюють ключових співробітників один у одного. Такі угоди можуть стосуватися і одного співробітника - ваш конкурент може надати вам люб'язність і відмовитися переманювати цінного фахівця, але будьте готові до того, що і він чекає від вас такої поведінки в майбутньому.
Угоди про кадровий нейтралітет передбачають відмову від навмисного хедхантинга щодо фахівців компанії-партнера. Однак якщо ваш колишній співробітник на загальних підставах проходить відбір в компанію, з якою у вас подібну угоду, то ви не можете йому перешкодити - якщо, звичайно, в угоді з конкурентом не вказано термін після звільнення, протягом якого він зобов'язується не брати на роботу звільнилися ваших співробітників, а ви - його фахівців. Іноді в таких угодах досягається навіть домовленість про однакові рівнях зарплат і інших рівних умов для фахівців одного рівня.
Слід зазначити, що Конституція РФ і Трудовий Кодекс проголошують свободу праці, тому такі угоди можуть бути розцінені як такі, що суперечать закону. У будь-якому випадку, компанії, які укладають їх, не афішують цей факт.
Мал. 2. Дії в разі подачі цінних для компанії працівником заяви про звільнення
Лояльність як інструмент утримання співробітників
Підвищення лояльності ключових працівників не буде достатньо ефективним, якщо роботодавець не буде працювати над лояльністю персоналу компанії в цілому - а ця робота починається на етапі підбору кадрів.
Боротьба за кадри і заходи по утриманню співробітників для компанії повинні проходити в балансі між, з одного боку, прагненням зберегти інтелектуальний і професійний потенціал компанії і не віддати ключових фахівців конкурентам, з іншого - роботою над запобіганням самої ймовірності хедхантинга таких працівників в майбутньому. У цьому сенсі робота повинна проводитися як з ключовими кадрами, так і з персоналом в цілому, а також з конкурентами.
Мал. 3. HR-заходи щодо формування лояльності і підвищення мотивації співробітників
