Якщо ви не можете щось виміряти,
значить, ви не можете цим керувати.
Необхідність постійного розвитку та навчання персоналу в даний час продиктована безперервним розвитком науки і техніки, їх постійним впровадженням у всіх сферах життєдіяльності, появою нових запитів споживачів, зростаючою конкуренцією на ринку виробництва та надання послуг, динамічним розвитком організацій, освоєнням нових напрямків діяльності.
У зв'язку з цим все більшу увагу сучасні керівники приділяють розвитку і навчання персоналу, розглядаючи його як головний резерв підвищення ефективності діяльності і одне з основних умов успішного функціонування організації. В умовах кризи проблема компетентного персоналу, який необхідно не тільки підбирати, а й постійно дбати про його розвиток і професійний ріст, стає все більш нагальною.
Таким чином, питання підготовки персоналу став в даний час одним з найбільш пріоритетних для будь-якої організації, націленої на постійний розвиток, підвищення своєї конкурентоспроможності на ринку, отримання прибутку.
Для виконання цієї вимоги частину організацій створюють внутрішньокорпоративні системи навчання персоналу (наприклад, навчальні центри), інші періодично організовують для співробітників семінари і тренінги з запрошеними викладачами та бізнес-тренерами, треті направляють своїх співробітників в різні навчальні організації на короткочасні курси підвищення кваліфікації або участі в роботі тематичних семінарів і т.п. Але як же серед все зростаючого числа тренінгових і консалтингових фірм виділити дійсно потрібні? Як не помилитися і вчасно відокремити зерна від плевел?
Для цього «організація повинна забезпечувати відповідність закупленого продукту (в нашому випадку - послуги з навчання персоналу) задовольняє установлені закупівельні. Вид та масштаб контролю, що застосовуються по відношенню до постачальника і закупленого продукту, повинні залежати від її впливу на подальші процеси випуску продукції (діяльність організації) або готову продукцію (то, що організація продає).
Організація повинна оцінювати та вибирати постачальників, беручи до уваги їх здатність постачати продукт відповідно до вимог організації. Повинні бути розроблені критерії відбору, оцінювання та повторного оцінювання. »(П.7.4.1 ІСО 9001).
Отже, щоб навчання принесло реальну користь і дійсно варто було витрачених на нього коштів, слід чітко визначити для себе очікування і цілі, адже чим конкретніше і чіткіше сформульована задача навчання, тим вище ймовірність досягнення результату. Можливо, варто виписати вимоги до очікуваного навчання, організації-виконавцю, викладацькому складу, матеріально-технічного забезпечення, ціною, місцем розташування виконавця і т.п. Однак основним критерієм при виборі тренінгу або навчання і навчальної організації завжди є орієнтація на розвиток бізнесу і підвищення ефективності роботи окремого працівника і організації в цілому.
Визначення потреби в навчанні і вибір навчальної організації - перший етап у процесі підготовки персоналу. Потрібно пам'ятати, що підпункт «в» пункту 6.2.2 ISO 9001 вимагає «оцінювати результативність вжитих заходів», тобто оцінювати результативність (а часто і ефективність) проведеного навчання. Пункт 6.2.2.2 стандарту ISO 9004 «Системи менеджменту якості. Рекомендації щодо поліпшення »роз'яснює, що« проводяться навчання та підготовку працівників необхідно оцінювати з точки зору очікувань і впливу на результативність та ефективність організації як засобів покращення планів підготовки кадрів на майбутнє ».
Короткий перелік критеріїв і приблизний порядок здійснення процесу навчання наведено в схемі:
Перейдемо безпосередньо до оцінки результативності проведеного навчання. Існує кілька всесвітньо визнаних моделей: Оцінка програм навчання: Чотири рівня Киркпатріка (Evaluating Training Programs: the Four Levels); Повернення на інвестиції Філіпса (Return on Envestments); Цільовий підхід Тайлера (Tyler's Objectives Approach); Модель Скрівенса, націлена на результат (Scriven's Focus On Outcomes); Модель Стафлебіма CIPP (Stufflebeam), яке розшифровується так: Context evaluation (Контекстне оцінювання), Input evaluation (Оцінювання на вході), Process evaluation (Оцінювання процесу) і Product evaluation (Оцінювання продукту); Модель CIRO: Content evaluation (Оцінювання контексту), Input evaluation (Оцінювання на вході), Reaction evaluation (Оцінювання реакції), Outcome evaluation (Оцінювання результату) і т.д.
Розглянемо зазначені методики трохи докладніше.
З 1959 року для оцінки результативності навчання широко застосовується Модель Кікпатріка, що передбачає чотири рівні оцінки:
Рівень 1. Реакція - чи сподобалося навчання учасникам і чому (частіше застосовується форма анкетування як учасника навчання, так і його керівника. У Додатках 1, 2 наведені приклади подібних анкет, які використовуються Уральським міжрегіональним сертифікаційним Центром для роботи з клієнтами).
Рівень 2. Засвоєння (навчання) - що нового і корисного було засвоєно в процесі навчання.
Рівень 3. Поведінка - що змінилося в поведінці навчався (застосування отриманих знань і навичок).
Рівень 4. Результат - чи вплинуло на ефективність організації (скорочення витрат, зменшення термінів, поліпшення якості продукції (послуг)).
На жаль, така модель не дозволяє приймати інформоване рішення про вкладення коштів до того, як ці кошти не будуть вкладені і не буде видно результат тренінгу. Тільки так можна відповісти на питання: «Коштував чи того тренінг?». Якщо відповідь «ні», то в будь-якому випадку вже занадто пізно і гроші вже витрачені.
Рівень 4 цікавий, перш за все, для акціонерів і керівників, яким важливо, щоб все, що відволікає співробітників організації від виконання основних обов'язків, було виправдано. Тому для них оцінка ефективності тренінгу необхідна, щоб прийняти рішення про доцільність вкладення коштів в цей захід. Правда повна оцінка займе дуже багато часу і на повсякденну роботу його не вистачить. Тому необхідно встановити баланс між звичайною роботою і проведенням оцінки ефективності тренінгу.
Доходи від навчання працівників (додана вартість)
Витрати на навчання
Проте, розрахунок ROI вимагає великих тимчасових витрат.
Тайлер вважає, що однією з головних проблем в галузі освіти є неконкретне, розпливчасте визначення цілей освітніх програм. Під «цілями» розуміються завдання навчання. Цей цільовий підхід лежить в основі процесу оцінки Тайлера, який складається з наступних кроків:
1. Постановка чітких цілей і завдань.
2. Класифікація цих цілей і завдань.
3. Визначення цілей і завдань в термінах поведінки.
4. Пошук ситуацій, в яких можна перевірити, наскільки цілі досягнуті.
5. Визначення техніки оцінювання.
6. Збір даних, що стосуються ефективності навчання.
7. Порівняння даних про ефективність навчання з даними про ефективність досягнення бажаних моделей поведінки.
Відмінності даних повинні вести до внесення змін в програму, після чого цикл оцінювання повторюється.
Це дуже нагадує Рівень 3 Моделі Киркпатріка, тільки набагато докладніше. Оцінювання безпосередньо навчання починається десь між кроками 3 і 5. Бажано також провести попереднє оцінювання по кроках 1-3. На кроці 7 можна порівняти моделі поведінки після проведення заходу з тими, яких планувалося досягти навчанням, а не з тими, які були до навчання.
Проте, поведінкові цілі і завдання в рамках цієї моделі практично не пов'язані з результатами, що впливають на ефективність навчання по ROI (повернення на інвестиції). Про вплив на моделі поведінки інших факторів, таких як культура, структура, цілі і т.д. у Тайлера нічого не сказано.
Модель Скрівенса, націлена на результат, вимагає зовнішнього оцінювача, що не знає про поставлених перед навчанням цілях і завданнях. Він повинен визначити цінність програми за підсумками навчання.
З одного боку це зручно, зокрема, коли наголос робиться на ефективність роботи компанії - перевірити ефективність програми простіше, коли перед очима ефективність окремого співробітника або ефективність досягнення поставлених цілей. Але в цьому випадку оцінка може бути необ'єктивною і не в належній мірі докладної. Ця Модель за визначенням не може передбачити результати навчання або використовуватися для розрахунку коефіцієнта ROI, оскільки практично не має відношення до визначення дійсних причин низької ефективності або небажаних моделей поведінки.
Модель Стафлебіма CIPP відома як системна модель і складається з чотирьох основних компонентів:
Контекст - визначається мета, яку переслідують аудиторією, і потреби, які повинні бути задоволені.
Вхід - визначаються ресурси, можливі альтернативні стратегії, а також найпростіший спосіб задовольнити встановлені потреби.
Процес - оцінюється, наскільки добре виконується розроблений план.
Продукт - оцінюються отримані результати (чи досягнуто мети, вносяться поправки в порядок розробки плану).
Ця модель вивчає і сам процес, і його результат. Однак оцінювання ймовірних результатів безпосередньо перед навчанням не проводиться, отже, модель не годиться для оцінки ROI без подальшого доопрацювання.
На відміну від моделей Філіпса і Киркпатріка в рамках даної моделі потрібно поглянути на ефективність процесу, а це швидше відноситься до «валідації», щоб не плутати з «оцінюванням», тобто акцент робиться на результаті. Чи досягла вона своєї мети?
Модель Берда CIRO охоплює кілька рівнів Моделі Киркпатріка (Рівні 1 і 4) в разі, якщо оцінюється ефективність підготовки (а не тільки результативність). Основними компонентами є контекст, вхід, реакція і результат. Багато в чому ця Модель дуже схожа на Модель CIPP і теж страждає недоліком деталей і рекомендацій по використанню кожного з чотирьох основних компоненти.
Моделі CIPP і CIRO в якійсь мірі слідують за Кіркпатріком і Філіпсом в плані використання контрольних груп і попередніх оцінок способів поліпшення тренінгу, щоб в майбутньому можна було дати відповідь на питання цінності тренінгу і правильного використання обмежених ресурсів.
Точно виміряти результативність і ефективність навчання і відповідність навченого співробітника пред'являються до його професійної діяльності вимогам вельми нелегко.
Навчання здатне принести користь навіть у тому випадку, якщо керівник цілком задоволений ефективністю роботи своєї організації, тому що:
допоможе співробітникам підвищити якість своєї роботи, зживши застарілі або навіть небезпечні методи роботи;
дозволить підвищити рівень кваліфікації для виконання нових, більш складних завдань і проектів;
підготує до неминучих змін, наприклад, збільшення обсягу поточної роботи;
допоможе розвинути навички спілкування з іншими людьми, необхідні для налагодження хороших відносин з клієнтами.
Не можна домогтися успіху в бізнесі, тупцюючи на місці, адже недарма кажуть, що «під лежачий камінь вода не тече». Необхідно шукати нові можливості для розвитку бізнесу і своєчасно пристосовуватися до зміни умов. Смаки і запити споживачів змінюються. Виникає потреба в нових видах товарів і послуг. Свою частку ринку доводиться відстоювати в умовах конкуренції, що загострюється конкурентної боротьби. Навчання допомагає зустріти прийдешні зміни у всеозброєнні.