2. Поняття і етапи кар'єри
Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею. Це поступове просування по службовій драбині, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника. Життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є частиною кар'єри. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру домогосподарок, матерів, учнів і т.п. Поняття кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії.
Інакше кажучи, кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.
Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційні.
Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно в різних організаціях.
Поряд з професійною кар'єрою варто виділяти внутрішньоорганізаційну кар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадії розвитку працівника в рамках однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується в трьох основних напрямках:
вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме поняття кар'єри, так як в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямком кар'єри розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;
горизонтальне - мається на увазі або рух в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань на колишньої щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди);
доцентрове - даний напрямок менш очевидний, хоча в багатьох випадках є досить привабливим для працівників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва.
Головним завданням планування і реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду завдань, а саме:
досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;
забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб і ситуацій;
забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника; підвищення якості процесу планування кар'єри; формування наочних і сприймаються критеріїв службового зростання, які використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;
вивчення кар'єрного потенціалу співробітників; забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потреба у персоналі в потрібний: момент часу і в потрібному місці.
Практика показала, що часто працівники не знають своїх перспектив в даному колективі, це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутності планування і контролю кар'єри в організації.
Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
Наприклад, однією з форм планування кар'єри є система пожиттєвого найму, поширена в Японії. Ця система виникла після другої світової війни і довела свою життєздатність і ефективність. Суть системи в тому, що людина, отримавши освіту, надходить на роботу в компанію і працює там до виходу на пенсію. За цей час співробітник може поміняти кілька місць, змінити сферу діяльності, просунутись по службі і все це в рамках однієї компанії. Перевага довічного найму в тому, що кожен співробітник в думках безпосередньо пов'язує себе з компанією, на яку він працює, розуміє, що його власне процвітання залежить від процвітання його компанії. Система створює упевненість в завтрашньому дні, працівник майже гарантований від звільнення. Разом з тим, довічний найм має серйозні обмеження: ця система в Японії поширюється тільки на 25-30% працівників в крупних компаніях; в разі погіршення фінансового становища компанії все одно проводять звільнення; угоди про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах.
Японська система довічного найму - це одна з форм гарантованої зайнятості. В даний час в світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують і інші, крім зазначених вище, причини:
страх бути звільненим створює нервову обстановку знижують продуктивність праці;
страх, що застосування нового обладнання призведе до скорочення робочих місць, призводить до гальмування технічного розвитку виробництва;
велика плинність кадрів обходиться організації дорого, особливо в тих випадках, коли мова йде про висококваліфікованому персоналі.
Забезпечення гарантій зайнятості є однією з найбільш складних проблем управління роботою з персоналом в організаціях. Деякі керівники навіть не хочуть розглядати цю проблему, вважаючи, що в умовах ринку підприємець сам вирішує, коли і кого звільнити. Однак, якщо керівники організації очікують від працівників готовності підвищувати продуктивність, якість і ефективність, то вони повинні надати їм певні гарантії збереження роботи.
Одним з видів контролю ділової кар'єри є неспеціалізована кар'єра.
Наприклад. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на 3 роки. Вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. В результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціальних знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність .Через 5 років) і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом.
На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби.
Попередній етап включає навчання в школі, середню та вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби і відповідає його можливостям. Якщо він відразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, він піклується про безпеку існування.
Далі настає етап становлення, який триває приблизно п'ять років від 25 до 30. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вище прожиткового мінімуму.
Етап просування звичайно триває від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці та турботі про здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе і оточуючих, які досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, капіталі інших організацій, акції, облігації).
Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри і такі люди все менше отримують задоволення від роботи і відчувають стан психологічного і фізіологічного дискомфорту, самовираження і повага до себе та інших подібних людей у них досягає найвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату даної організації при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного посібника.
На останньому, пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (Живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.). Стабілізується повага до себе і таким же побратимів по пенсії. Але фінансове становище і стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійної турботу про інші джерела доходу і про здоров'я.
У 3 розділі даної курсової роботи ми покажемо зв'язку між етапами кар'єри і потребами на прикладі японського суспільства. Але для того щоб управляти кар'єрою, необхідно більш повний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Для цього в організаціях, зацікавлених в ефективному управлінні кар'єрою, проводяться спеціальні дослідження.
Наприклад, окремі результати досліджень оформляють у вигляді карьерограмму, яка дозволяє наочно простежити шлях, пройдений менеджером по кар'єрних сходах.
Іноді, незважаючи на найсуворіше планування, на енергійні заходи по залученню, відбору і навчання робочої сили, людина залишає роботу, на яку його найняли. Він може вважати, що ця робота його не задовольняє, або дізнатися, що відкрилася можливість отримати більш вигідну роботу. Трапляється, що сама компанія проявляє ініціативу в такій зміні, або переводячи його на іншу роботу, або звільняючи. У нашому курсовому дослідженні ми вказували на причини, через які люди залишають роботу. Але якою б не була причина, втрата працівника зазвичай означає для фірми додатковий клопіт і витрати, пов'язані з подисканіі йому заміни або ззовні, або всередині компанії.
Почасти щоб уникнути витрат, пов'язаних з підбором нових працівників, компанії часто заповнюють відкриваються вакансії працівниками, вже наявними в їх розпорядженні. У всякому разі, ці кандидати вже перейнялися панівним в компанії загальним настроєм, їм уже відомі її завдання і методи діяльності. Моральний дух в компанії зазвичай краще, коли просування працівників на нові посади проводиться з уже працюючого персоналу, так як в цьому випадку всі співробітники бачать, що і у них є шанси на підвищення.
Потенційна помилка при підвищенні на посаді полягає в тому, що людині можуть дати роботу, для якої у нього немає здібностей. У житті трапляються випадки, коли на працівника, добре проявив себе в якійсь справі, покладають обов'язки менеджера, тобто призначають на посаду, що вимагає зовсім іншого роду здібностей. Наприклад, службовець відділу збуту, якому систематично вдається продати більше продукції фірми, ніж іншим співробітникам відділу, зовсім не обов'язково є тією людиною, яку слід висунути на посаду керівника відділу збуту. Коли виявляється, що таке підвищення в посаді помилково, компанія не тільки позбавляється свого нинішнього керуючого збутом, але ризикує втратити і колишнього щасливого службовця. Нездатність добре справлятися з дорученою справою зазвичай деморалізує працівника, і він втрачає впевненість навіть у тих здібностях, якими дійсно володіє.
У наш час одна з серйозних проблем, з якою стикаються компанії, що підвищують працівників на посаді і практикуючі переведення їх на іншу роботу, полягає в їх переселення. У минулому компанії часто переміщали своїх службовців з однієї місцевості в іншу, особливо тих, кого готували до призначення на управлінські посади. Однак сьогодні все менше і менше працівників готове погоджуватися на такі переміщення. Одна з причин цього криється в тому, що все частіше в сімейних парах кожен з подружжя робить свою кар'єру; і якщо одного з них переводять в інше місто, то кому іншому доводиться відмовитися від явно хорошої роботи, або вони змушені перейти на режим "роз'їзного" шлюбу, при якому вони бачаться один з одним лише у вихідні дні або під час відпустки. Інша причина - змінюються життєві цінності: сьогодні багато працівників надають не менше значення громадської діяльності за місцем проживання та якості життя, ніж просуванню вгору по службових сходах. Часто свій вплив роблять і чисто економічні мотиви. Продаж будинку і покупка нового нерідко пов'язана з великими витратами (особливо якщо на новому місці нерухомість дорожче, ніж на старому), а втрати, зумовлені звільненням одного з подружжя з роботи і його перебуванням протягом декількох місяців на положенні безробітного, можуть і не компенсуватися підвищенням платні або заробітної плати другого з подружжя, яке зазвичай супроводжує переклад на нове місце роботи.
Традиційно фірми відшкодовують витрати, пов'язані з перекладом співробітника на нове місце роботи, - витрати на поїздки для пошуку для нового житла, на проживання в готелі і взагалі на все, що має відношення до переїзду. Крім того, багато корпорацій тепер допомагають другому чоловікові підшукати вигідну роботу на новому місці, надають своїм співробітникам сприяння в продажу їх будинків на старому місці, а іноді, якщо другий з подружжя при переїзді втрачає в заробітній платі, компенсують ці втрати, так само як і втрати, пов'язані з продажем будинків і покупкою нових. Багато компаній навіть переглядають свою політику переміщень і скорочують їх кількість до абсолютно необхідного.
У сьогоднішній атмосфері корпорацій, яку диктують плоскі організаційні структури, деякі менеджери середньої ланки бачать для себе можливості кар'єрного росту; більшість, навпаки, як би застигають на досягнутому рівні. Одне із завдань керівників трудовими ресурсами полягає в тому, щоб утримати цих талановитих людей в компанії. Такі компанії, як "Пепсіко" і "Хьюз Ейркрафт", використовують метод "обхідного маневру", наприклад, переводять службовця з електромеханічного цеху в відділ контролю за якістю продукції. Інші компанії дають "затхлим" службовцям важкі завдання в незнайомих областях, щоб розширити сферу їх компетенції. Є й інші методи посилення мотивації у тих, хто "затримався в дорозі". Це закордонні відрядження, відпустки для наукової роботи і спеціальні програми для просування по службі.