- Олексій Валерійович, як би ви сформулювали основну мету поділу колишнього єдиного локомотивного господарства на ремонт і експлуатацію? Чи можна вже сьогодні говорити про певні результати, які принесла ця реструктуризація?
- Поділ локомотивного комплексу спрямоване насамперед на те, щоб створити ефективну модель управління цим господарством, відокремивши ремонт від експлуатації. При цьому в створюваної вертикалі управління враховуються горизонтальні зв'язки, а саме: локомотивні бригади залишаються на перших порах під керівництвом начальників залізниць, що необхідно для розуміння, як правильно управляти ними з єдиного центру. Друга глобальна задача - визначитися з витратами, розмежувати і спеціалізувати відповідальність керівників на місцях в більш вузьких рамках.
Поділяючи господарство, ми прагнемо до поліпшення керованості, щоб кожен керівник чітко і відповідально виконував свої обов'язки, які тепер стали більш конкретними і контрольованими.
Крім того, необхідно зрозуміти, які реальні витрати на ремонт, як складається його собівартість.
Майже два роки велася копітка підготовча робота, в процесі якої була створена маса нормативних документів, в тому числі тимчасовий регламент щодо взаємодії між Дирекцією тяги і Дирекцією з ремонту, що вельми важливо для узгодженої діяльності цих підрозділів. Працюючи в такому розділеному як з початку року, ми дійсно побачили справжні витрати на ремонт: як вони складаються, як формуються на кожній із залізниць.
МАШИНІСТ ПОВИНЕН ВЕСТИ ЛОКОМОТИВ, А НЕ ЗАЙМАТИСЯ ЙОГО РЕМОНТОМ.
Тому вже зараз можна говорити про те, що від поділу локомотивного господарства позитивний ефект є. Причому він аж ніяк не миттєвий. Тепер кожен відповідає за своє коло обов'язків і при цьому повинен один з одного питати. Сьогодні ми говоримо локомотивних бригад: не треба усувати несправності на локомотиві. Ваше завдання - світлофор, управління гальмами, ведення поїзда та забезпечення безпеки руху. Ні в якому разі не можна приймати в роботу несправний локомотив, мовляв, самі покопаємось і доведемо до розуму.
Підкреслюю, не потрібно цього робити!
Я зустрічаюся з колективами локомотивних бригад і переконую кожного, що ремонтом повинні займатися слюсарі, а не машиністи.
Ви все-таки відповідаєте за безпеку, тому не треба ремонтувати несправні локомотиви. Сьогодні наша ідеологія така: машиніст - це людина, яка грамотно, кваліфіковано, я б навіть сказав, майстерно управляє локомотивом, але не ремонтує його, не виправляє недоробки ремонту. Для цього ми створюємо систему відповідальності сервісного обслуговування.
Наступний момент, заради якого було розділено локомотивне господарство, - це отримання більш оптимізованої системи управління. У процесі роботи частина депо ліквідували, частина об'єднали, багато перетворилися в цеху. Всього на мережі зараз 230 депо. Це дозволяє більш ефективно управляти ділянками і полігонами, що особливо важливо в експлуатаційній роботі, тоді як в ремонті все видно на місці.
- Наскільки відомо, тема поділу господарств на експлуатацію та ремонт, у принципі, не нова?
- Так, дійсно, вісім років тому був запущений пілотний проект з розділення локомотивного господарства на ремонт і експлуатацію в рамках Західно-Сибірської залізниці. Позитивний досвід від цього ми, безумовно, придбали, але тоді він показав незакінченість циклу. Варто розуміти, що процес йшов в рамках лише однієї дороги, і ми не отримали певного розмежування функцій, крім оперативної. Однак процес відбувався еволюційно, що не випереджаючи подій. А ось у вагонному господарстві поділ відбувся чотири роки тому. В результаті загальна кількість депо збільшилася, а кількість експлуатаційних господарств скоротилося. Ці заходи дозволили нам дізнатися, скільки коштує експлуатація і які можливості ремонту. Важливим є той факт, що кількість експлуатаційних підприємств скорочено не на шкоду безпеки руху. Був використаний досвід збільшення плеча гарантійного проходження вагона. В середньому довжина плеча складає вже понад 1,1 тис. Км. Наприклад, при проходженні контейнерних поїздів від Владивостока до портів Санкт-Петербурга вагони оглядаються тільки в трьох місцях, тобто на цьому маршруті гарантійні ділянки складають 3,5 тис. Км.
Використовуючи досвід поділу вагонного господарства, ми зараз допустили менше помилок. Незважаючи на те що ці господарства різні, система управління схожа і ідеологія реформування тут одна: поділ на експлуатацію та ремонт. Коли розпочиналася реформа залізничного транспорту в цілому, стояло завдання зробити максимально прозорими всі витрати. Для того щоб розуміти, у якого господарства яка частка припадає на витрати, а також наскільки необхідні ті чи інші витрати, почали виділяти ремонтну складову. Адже ремонт - це, скажімо так, більше статика, а експлуатація в будь-якому вигляді господарства - це динаміка.
Завдяки проведеній роботі ми побачили, куди саме потрібно направляти інвестиційні кошти для розвитку того чи іншого господарства. Тоді як раніше ці кордони були розмиті і точкової віддачі від коштів, що виділяються компанія не отримувала. Тепер у кожної структури свій інвестиційний бюджет, який необхідно захищати. Це дозволило концентрувати фінансові ресурси для точкового вкладення, яке приносить свій ефект.
- До чого в результаті, за вашою оцінкою, призведе реформування локомотивного комплексу?
- Як я вже сказав, в першу чергу це дасть можливість побачити всі витрати, реальні фактори і причини їх утворення. І вже сьогодні ми їх практично бачимо. Наприклад, ми бачимо, що парк тягового рухомого складу компанії в експлуатації надмірний.
- Так, не дивуйтеся, причому як виробничі потужності, так відповідно і контингент. Візьмемо, наприклад, досвід американських залізниць. Середнє депо там обслуговує близько 2 тис. Локомотивів, і працюють там приблизно 300 слюсарів. У Росії ж на 150-180 локомотивів доводиться 600 слюсарів. Якщо зіставити ці цифри, то стає очевидним, яка продуктивність праці в Америці і яка в Росії.
Щоб вирішити ці проблеми, ми в тому числі впроваджуємо на мережі сервісне обслуговування локомотивів. Всі ці розкрилися питання зажадають перегляду дуже багатьох нормативних документів: близько півтори тисячі і в експлуатації, і в ремонті.
Але я хочу абсолютно відповідально сказати про інше. Головна наша проблема - це недостатня компетентність командного складу. Хочемо ми цього чи не хочемо, але такий висновок необхідно визнати і повести планомірну роботу в частині відповідної підготовки і навчання кадрів для роботи в нових умовах. Умови для цього в компанії є. Але варто розуміти, що цей процес займе певний час - думаю, приблизно два-три роки. За цей період підростуть начальники на місцях, прийдуть і знання, і розуміння, і досвід. Це великий і вкрай важливий пласт роботи, яку нам належить виконати.
Кінцевий же результат ми бачимо в тому, що буде створена полігонна система управління, модель, яка працює в тому числі через сервісне обслуговування, - завод, що ремонтує локомотив, до якого прикріплено кілька великих депо, розташованих в межах 1000 км. Відповідно, ми отримаємо докорінні зміни системи ремонту, скорочення витрат, зменшення надлишкових потужностей. Все це дозволить інвестувати кошти в нове обладнання. Що стосується експлуатації, то це оптимізація плечей обслуговування локомотивних бригад. Також відповідне розвиток цехів експлуатації, будівництво вузлових кімнат відпочинку, центрів реабілітації. Будуть створюватися певні вузли, які стануть працювати на три-чотири напрямки в залежності від місця розташування. Система управління буде оптимізована таким чином, коли один начальник депо буде очолювати колектив в 2-2,5 тис. Осіб, що істотно спростить процес управління.
Так що в підсумку всі наші зусилля з реформування і локомотивного, і вагонного господарства націлені на те, щоб працювати більш ефективно і якісно.