Тема: Модель Грейнера
В середині 1970-х рр. американський фахівець з управління Л. Грейнер запропонував концепцію еволюційно-революційної «фазової трансформації бізнесу», підтверджує реальними фактами 1_. Відповідно до цього підходу розвиток організації проходить в кілька етапів. Причому перехід між етапами пов'язаний з розміром підприємства: чим більше масштаб, тим вище можливості, складніше система управління і, природно, вище етап розвитку. Кожен етап закінчується кризою зростання, в ході якого організація може перейти в період спаду і закінчити своє існування або на наступний етап, отримавши можливості для підйому.
За Марксом, причина зміни суспільно-економічних формацій полягає в тому, що постійно розвиваються продуктивні сили переростають поточні виробничі відносини (в основному права власності на засоби виробництва). В результаті складається революційна ситуація, в ході якої виробничі відносини змінюються і продуктивні сили отримують поштовх для нового зростання.
Таким чином, порівнюючи різні етапи розвитку, необхідно розглядати основні характеристики виробничих потужностей і системи управління. Для виробничих потужностей організації це продукти і їх споживачі, а також основний спосіб виробництва. Систему управління характеризують стратегія, тактичне і оперативне управління (прийняття рішень), регламентація діяльності (виконання рішень) та переважні способи мотивації співробітників.
Схема п'яти етапів розвитку комерційної організації наводиться на малюнку. Суцільною лінією позначено розвиток виробничих потужностей, пунктирною - системи управління.
Етап особистого ентузіазму
На початку стадії виробничі потужності дуже слабкі: невеликі і чисельність співробітників, і оборот. Проводиться один продукт, причому в основному це послуга, але з дуже розмитими межами. Наприклад, торгові операції, коли складу немає, оборотні кошти обмежені, та й нормального транспорту всього пара одиниць. Продаж турів, установка пластикових вікон, роздрібний продаж в магазинчику, зборка комп'ютерів і т.п. Чого б не попросив черговий покупець за профілем компанії - все йому роблять, тому що яка різниця, встановлювати пластикове вікно або дерев'яне, якщо деталі все одно закуповувати у виробника - на своєму складі нічого не лежить.
Споживачем може бути хто завгодно, тобто будь-який зацікавився послугами компанії «обробляється» по повній програмі. Навіть якщо він заглянув просто так, йому все розкажуть, покажуть і пообіцяють.
З системою управління взагалі все дуже просто. Осмисленої і цілеспрямованої стратегії немає. Вона цілком заснована на інтуїції групи ентузіастів-засновників: ну вірять вони в те, що продукт буде користуватися попитом. Управління здійснюється за відхиленнями: транспорт підвів - вистоює логістику; податкова оштрафувала - вводимо облік і шукаємо фахівця з податків; зайві кошти з'явилися - думаємо, куди вкласти, і т.п.
Головний двигун такого бізнесу - ентузіазм співробітників. Їх мотивація створюється особистим прикладом і переконанням: «Роби, як я, і у нас будуть золоті гори!»
Про внутрішні стандарти й мови немає ні по відношенню до продукту, ні по відношенню до розподілу відповідальності і повноважень, ні по відношенню до вимог до виконання проектів або процесів.