приручення маятника
"МИ ПРИДУМАЛИ, створили і розгойдуємо свій власний" маятник ". Проекту вже два роки, він досить амбітний, багато чого зроблено, але грошей поки не приніс. Не те, щоб ми тупо сиділи і чекали, коли ж прийде успіх. Ні, працюємо, але якось все важко дається. Моє питання в наступному: як створювати маятники, як управляти ними і як розвивати їх? "
Частково ця тема вже обговорювалася в книзі "Яблука падають в небо". Додати можу наступне. Коли група людей починає мислити в одному напрямку, це не проходить безслідно. Сумарна енергія уявного випромінювання нікуди не зникає, а трансформується в енергоінформаційну сутність - маятник. Кожна структура утворює свій маятник, який піднімається над нею як енерго надбудова.
Будь-яка структура живе і розвивається не просто в результаті навмисних дій людей - її елементів. Структура управляється маятником, подібно до того, як робота автоматичного механізму управляється алгоритмом. Члени структури можуть здійснювати довільні дії, але вони не вільні в своїх мотиваціях і змушені, як правило, несвідомо діяти в інтересах структури.
Наприклад, чиновницький апарат не пропустить на керівну посаду співробітника, який володіє блискучими даними, хоча всі розуміють, що він - найкращий. На керуючий пост буде призначений середній людина, найбільш відповідний інтересам структури, тобто не "кращий", а "правильний". За всіма подібними речами варто маятник, як керуюча надбудова.
Маятник не володіє усвідомленим наміром, але впливає на мотивацію людей таким чином, щоб стабільність своєї структури якомога більше зміцнити, а положення конкурентів підірвати. Може здатися, що все це роблять навмисно самі люди, проте це не зовсім так. Члени структури, перебуваючи під впливом маятника, неусвідомлено йому підкоряються. Хоча, буває, намір людей пересилює, і тоді вони діють всупереч структурі, що веде до її дестабілізації.
Знаючи ці особливості маятника, можна правильно розставляти пріоритети в стратегії розвитку підприємства. Потрібно розуміти, що процвітання структури - в інтересах маятника, тому його треба всіляко зміцнювати.
Маятник тим сильніше, чим більше у нього опорних точок. Значить, основні зусилля необхідно направити на створення цих опорних точок, наприклад на мережу розподілу. Керівник підприємства скаже: "Так я це і сам знаю!" Нічого він не знає. Точніше, знає, але не усвідомлює. Його розум ніби обізнаний, що мережа розподілу грає важливу роль, але стереотип "краще підприємство - це підприємство, яке виробляє кращий продукт" дуже часто змушує його кинути всі сили на створення кращого продукту. Як вам повинно бути відомо, найвищий показник продажів продукти - далеко не найкращі - це факт.
Начебто всім це зрозуміло, але знову ж таки люди не знають, а мають обізнаність. Вони в буквальному сенсі сплять і створюють ідентичні маятники, не замислюючись про те, як виділитися і почати виробляти ще ніким не усвідомлений, але назріває дефіцит. А для цього необхідно вийти з ладу і піти своїм шляхом. Всі грандіозні успіхи досягалися тільки в тому випадку, якщо підприємець починав щось робити не так, як інші в основній масі. Для того щоб знайти Свій шлях, потрібно прислухатися до голосу свого серця. Здавалося б, така лірика не має відношення до бізнесу. Багато хто не звертають уваги на інтуїтивні відчуття, а керуються виключно голосом розуму, і в цьому полягає завуальована, але принципова помилка.
Трансерфінг дає абсолютно конкретне обгрунтування того факту, що голос душі має цілком реальну перевагу перед голосом розуму. Це не порожня філософія, а реальність. Зокрема, працюючи в структурі, необхідно прислухатися до своїх підсвідомим мотивів, тому що їх формує маятник. Наприклад, вибираючи співробітника на керівну посаду, люди схильні покладатися на розум, який говорить, що треба висунути кращого. Якщо ж слабкий голос підсвідомості підказує зовсім іншу кандидатуру, значить, потрібно уважно прислухатися, оскільки це маятник закликає вибрати того, хто найбільше відповідає посаді. Може трапитися, що "найкращий" - з його енергією, ідеями, ініціативою - доведе підприємство до розвалу, в той час як "правильний" зміцнить стабільність і в критичний момент прийме єдино вірне рішення.
Ще дуже важливо підтримувати одностайність всіх співробітників з ключових питань. Якщо єдності немає, необхідно обов'язково знайти шляхи його досягнення. Намір всіх елементів структури має бути направлено в одну сторону. В іншому випадку, маятник довго не протримається. Волі одного керівника дуже мало. Єдність колективу в прагненні до мети має велику силу. Спільне намір зміцнює маятник і реалізує цільової сектор простору варіантів. Головне - не допускати негативних думок. Підприємства, на яких робочий день починається з загального плачу про те, що грошей немає - приречені. Такий думкоформа вони самі формують свою реальність. У що б то не стало повинен бути досягнутий спільний позитивний настрій, загальна орієнтація на мету, причому в такому ключі, як ніби успіх неминучий. Чим відрізняється бажання від наміру, вам відомо з першої книги Трансерфінга.
Потрібно встановити стратегічну мету, а потім буквально зібрати людей і пояснити їм, як використовувати цільової слайд. Необхідно переконати співробітників, що спільне намір є потужним інструментом формування реальності, що це робиться в інтересах підприємства, а значить, і їх власних. Визначити роботу з цільовим слайдом в якості однієї з найважливіших обов'язків. Можна навіть збиратися хоча б по півгодини в день і разом малювати картини процвітаючого підприємства. Одне тільки умова: результат від таких заходів слід очікувати лише в тому випадку, якщо вони будуть проводитися систематично. Інакше це будуть даремні, і причому дурні, мріяння. Регулярна і цілеспрямована робота всіх співробітників з думкоформа, незважаючи на те, що це буде виглядати дещо незвично, обов'язково себе виправдає. Займаються ж на деяких підприємствах виробничої гімнастикою, і ніхто не вважає це безглуздим.
Доброю ілюстрацією і підтвердженням ефективності такого підходу є всім відоме японське економічне диво. З слаборозвиненою аграрною країни Японія в короткий термін змогла увійти в число найбільш високотехнологічних держав. Одним з найголовніших чинників швидкого економічного підйому з'явилася національна риса японців - згуртованість. Відповідним чином була поставлена і організація праці. Відмінною особливістю японських підприємств є особлива ідеологія, яка закликає докласти спільних зусиль всього колективу для успішного розвитку виробництва. Устремління всіх і кожного спрямовані на благо підприємства. Японці навіть після роботи йдуть не додому, а в кафе, де з колегами продовжують обговорювати теми, пов'язані з виробництвом.
Звичайно, зовсім не обов'язково намагатися впровадити той же досвід у себе, а тим більше насаджувати практику Трансерфінга насильно. Важливо, щоб люди зрозуміли суть методу і самі захотіли цим займатися. А для цього необхідно, перш за все, щоб вони були задоволені і зацікавлені. Ось тут знадобляться принципи Фрейлінга (Основний принцип Фрейлінга: відмовтеся від наміру отримати, замініть його наміром дати, і ви отримаєте те, від чого відмовилися) - потужний інструмент для менеджменту з персоналу і маркетингу.
Ще однією властивістю маятника, яке можна використовувати, є його прагнення до збільшення енергії конфлікту. Конфлікт цей виникає не всередині структури, а в зіткненні з противниками. Не потрібно боятися йти на конфронтацію з конкурентами, зрозуміло, в розумних межах. Маятник від цього тільки збільшить свою силу. У бізнесі нерідко трапляється, що в хід йдуть всілякі методи, спрямовані на підрив стабільності конкурента. Та й потім, чим більше галасу, ніж голосніше скандал, тим ширше популярність. Така реальність.
Загалом, знання принципів Трансерфінга, якщо подумати, дозволяє чітко розставити пріоритети, тобто вибрати курс стратегії з багатьох питань. Використовуючи ці принципи, можна зробити стратегію управління прозорою, а значить ефективною. Якщо на перше місце поставити розвиток і зміцнення маятника, тоді він сам виконає більшу частину роботи з просування своєї структури. Коли маятник знайде достатню силу, він сам подбає про те, щоб "правильних" на керівних постах змінили "кращі", щоб продукт став не тільки продаваним, але і висококласним, і щоб структура процвітала.