Дослідження процесів реалізації нововведень в організаціях показують що особливу увагу необхідно звернути на протидіючі сили.
Країни, що розвиваються організації, що живуть в режимі нововведень зазвичай безболісно ставляться до них. Саме життя в таких організаціях є процесом зміни станів через нововведення, які носять не разовий характер, а систематично і продумані. В таких організаціях оцінка нововведень ведеться з позицій ефективності та доцільності, а реакції на нововведення адекватні, незалежно від того чи виступає він у вигляді альтернативного нормотворчості (виводиться з колишніх норм організаційного життя) або несе в собі взагалі нові елементи. При цьому немає культу новизни або недооцінки існуючого.
Часто реакції на інновації можуть бути зворотними у вигляді опору і протидії.
Незалежно від природи зміни працівники прагнуть захиститися від його наслідків, звертаючись до скарг, тяганини, пасивного опору, які можуть швидко перерости в несанкціоноване відсутність на робочому місці, саботаж і зменшення інтенсивності праці.
Така поведінка пояснюється тим, що «всяка зміна неминуче протистоїть вже склався об'єкту з вже ув'язаними між собою цілями, зв'язками, нормами. Функціонування, тобто циклічне відтворення якихось дій, резуль-татів, тільки тоді і може бути ефективним, коли воно регулярно. Нововведення (організаційне зміна - ред.) На якийсь час «збивши-ет» функціонування, вимагає його перебудови, і потім заповнення втрат часу, праці, ритму ».
(Пригожин А.І. Нововведення: стимули і перешкоди. - м. 1989. - С. 73.)
Опір змінам має різні форми прояву, за якими можливо його виявити: найбільш поширеною формою негативної реакції на зміни є скарги. з якої, в більшій чи меншій мірі стикаються 91,7% керівників; зменшення інтенсивності праці - її виділяють 66,7% опитаних керівників, хоча, більшість з них, зустрічаються з нею досить рідко; несанкціоноване відсутність на робочому місці - з такою формою опору змінам доводилося зустрічатися 33,3% керівників, але, в їхньому випадку, це відбувається рідко; часткове невиконання нових або старих обов'язків - з цією проблемою рідко стикаються 50% керівників вищої та середньої ланки; саботаж і страйки, також можуть мати місце в ході організаційних змін, хоча в практиці опитуваних керівників такого не траплялося.
У масовій свідомості і поведінці працівників, що мають негативну установку на новшест-ва, склався цілий набір стереотипів їх первісного сприйняття. Цей набір стереотипів антиінноваційна сприйняття включає наступні варіанти антііноваціонних реакцій: (Пригожин А.І. Нововведення: стимули і перешкоди. - М. 1989. - С. 79).
«Це у нас вже є». Наводиться приклад, действи-тельно подібний в деяких рисах з запропонованим нововведенням. В цьому випадку опонент змушений дока-викликають значимість відмінностей і оманливість подібності. Тут є реальний шанс поставити результат справи в зави-ності від мистецтва полеміки обох сторін, оскільки аргументів відмінності неважко протиставити контр-аргументи подібності, нітрохи не ставлячи під сумнів не-обходимость змін взагалі, а тільки доцільність саме цієї пропозиції ».
«Це ризиковано». Природно, це ризиковано. Питання тільки в тому, чи варто воно того, щоб йти на ризик? І як великий ризик, якщо нічого не зміниться ».
«Це у нас не вийде». Перераховується ряд особливостей і підкреслюється місцева специфіка, об'ёктівние умови якої, унеможливлюють дане нововведення, причому всі вони не можуть бути відомі опонентові: якщо він «свій», то переважатиме-дають доводи зовнішнього порядку, якщо ззовні, то акцент робиться на місцеву специфіку » . Пригожин А.І. Нововведення: стимули і перешкоди. - М. 1989. - С. 80.
«Це не вирішує наших головних проблем». Поза сто-ронніка радикальних рішень. Нововведення в цьому слу-чаї отримує образ паліативу, а інноватор - риси недостатньо сміливого і активного провідника справжнього-ного прогресу. Оскільки розведення головного і вто-ростепенного - справа інтерпретації, можливість отво-да майже гарантована ». (Пригожин А.І. Нововведення: стимули і перешкоди. - М. 1989. - С. 80.)
«Це вимагає доопрацювання». У нововведення виділяються його справжні недоліки, обмеження, недорого-бота елементи, які завжди неминучі, бо всякий проект потребує апробації і доведенні в ра-бочем режимі. Однак тим самим нововведення наділяє-ся характеристикою «сирого», «недодуманої до кінця», а значить, хоча і дуже потрібного, але не готового до застосування.
«Тут не все рівноцінне». Ставка на відсікання НЕ-яких деталей за допомогою одного з названих вище сообра-жений, чому нововведення або стає «нешкідливим» за своїм інноваційним потенціалом, «приручаються», або виявляється безглуздим з тієї ж причини, бо відчутного ефекту вже не передбачається.
«Є й інші пропозиції». Мається на увазі цілком реальна альтернатива даного нововведення, ви-рухатися іншими організаціями, особами. Тоді опонент ставиться в конкурентні відносини з паралельними інноваторами. Це переміщує проблему вирішення питання в сферу їх взаємовідносин між собою.
Пропозиція альтернативних змін або залишити все як є - така форма опору персоналу змінам, за даними проведеного опитування, є однією з найбільш поширених, хоча і малопомітною (в більшій чи меншій мірі з нею зустрічаються 75% опитаних керівників).
«Це передчасно» Ідея розцінюється як позитивна, але організація нібито не готова до її реалізації, люди не дозріли. Втілення ідеї переноситься на невизначений час.
Є, звичайно, чимало варіантів відторгнення новий-ходи і тоді, коли його життєвий цикл вже на-чался. Але все це характеризує прояв антиінноваційна свідомості і поведінки на стадії сприйняття нововведення. Коли ж почався інноваційний процес все-таки переходить в нововведення, то для його зупинки або мінімізації існує не менше відпрацьований набір методів. Серед них найбільш поширеними можна вважати наступні:
Метод «конкретизують документів». Після рішення про початок нововведення (постанова директивних органів, наказ по міністерству, обсягів по-нання і т. Д.), Природно, потрібно на виконання і розвиток його підготувати спеціальні інструкції, які уточнюють дію окремих положень загального рішення до операційного рівня. Тут відкривається деяка амплітуда коливань у тлумаченні цих по-ложений і, що ще важливіше, можливість їх законного доповнення. І те й інше цілком може вестися в сто-рону зниження масштабів змін. Головний засіб для цього - обмеження на використання нових засобів, на діапазон їх поширення, на обсяг їх змісту. В результаті радикальне нововведення перетворюється в досконалості.<…>
Метод «Кусково впровадження». Зазвичай під виглядом по-етапності освоєння якогось нововведення застосовується тільки один з його елементів. Так, наприклад, вводиться брігадокомплект, але без госпрозрахункових відносин. В цьому випадку бригадний підряд не відбудуться. Або ж пропонується виборність керівників підрозділів, кандидатури яких рекомендуються вищестоящої ін-станцією. Тобто заданого ефекту не виходить і відкривається можливість зворотного нововведення.
Метод «вічного експерименту». Багато економічних і організаційно-управлінські нововведення проходять попередню апробацію на окремому об'єкті, щоб потім, в разі успіху, поширити їх на всі однопорядкові йому. Іноді ж експеримент завершений і доцільність нововведення доведена, але його штучно тримають в експериментальному статусі цілі роки. <…>
Метод «звітного впровадження». По суті, це розбіжність між номінальним освоєнням і фактичним використанням нововведення. На вимогу «зверху» підприємство встановлює обладнання, навіть не-яке час експлуатує його, але потім воно постійно діє або використовується не в проектної потуж-ності. Інформація ж в звітах по новій техніці фік-сірует нововведення як освоєний. Так само відбувається з багатьма організаційно-управлінськими нововведе-нями. Ступінь спотворення при цьому вкрай важко під-дається обліку.
Метод «паралельного впровадження». Нововведення співіснує зі старим. Багато елементів останнього не змінюються новими, а продовжують діяти з ними одночасно, паралельно ». (Пригожин А.І. Нововведення: стимули і перешкоди. - М. 1989. - С. 79-82).
Звичайно, цей перелік, ймовірно, не повний. Але, тим не менш, він дозволяє нам сформувати уявлення про те, як і в якій формі здійснюється опір змінам в організаціях.