Ноел Тічи, Уоррен Бенніс
Ноел Тічі- викладач менеджменту і управління, а також директор Global Business Partnership при школі бізнесу Мічиганського університету (Енн Арбор). Уоррен Бенніс - викладач теорії управління бізнесом в бізнес-школі Університету Південної Каліфорнії (Лос-Анджелес). Вони закінчують спільну роботу над книгою «Judgement: How Winning Leaders Make Great Calls».
Головне завдання керівника - приймати обгрунтовані, мудрі рішення, які призводять до бажаного результату. Якщо керівник здатний тверезо оцінювати ситуацію і робити правильні висновки, решта не так вже й важливо. Звичайно, ніколи не помилятися - вище людських сил. Самі прозорливі керівники теж, буває, потрапляють в халепу, але головний напрямок вони вибирають правильно, особливо коли багато стоїть на кону.
Кожному з нас доводиться приймати тисячі рішень - і зовсім дріб'язкові і доленосні. А якщо говорити про керівників, то значення і наслідки їх вибору масштабніше стократ, адже в їх руках благополуччя інших людей: в кінцевому рахунку, саме від глави компанії залежить її процвітання або провал. Що ж стосується самого лідера, то саме сукупність прийнятих ним рішень визначає його майбутнє - бути чи не бути його кар'єрі.
Проте чіткого тлумачення поняття «правильне рішення» годі й шукати. Література по менеджменту обходить це питання мовчанням. Справа в тому, що зміст поняття постійно вислизає. Як сказати точно, що таке здорове рішення? Прояв здорового глузду? Шостого почуття? А може, це результат везіння?
Тематично питання, за якими керівники в основному і приймають рішення, можна розділити на три групи - кадри, стратегія, криза. Формування колективу з відповідних людей, професійний розвиток перспективних співробітників, які самі ставлять правильні питання, - ось що має найважливіше значення. Люди, з якими ви працюєте, допомагають правильно формулювати стратегію і точно діяти в кризові моменти.
Якщо ви помилилися у виборі загального курсу або антикризових заходів і тим самим завдали шкоди собі та своїй організації, ця біда ще більш-менш можна виправити. Куди гірше, якщо ви за власним недомислу оточили себе не тими людьми - тут вже навряд чи вас що-небудь врятує.
Рішення не приходить раптом, на порожньому місці, йому передує довга внутрішня робота. На керівників, яких відрізняє вміння бачити суть, не просто сходить одкровення. Подібно арбітрам і рефері, вони роблять висновки. Але вони не можуть швидко оголосити своє рішення, придушити невдоволення і йти далі. Для них прийняття рішення - це триступеневий процес.
Два погляди на прийняття рішення
Прийнято розглядати рішення як одномоментне подія. Ми ж вважаємо, що це трьохетапний процес. Різниця між цими двома підходами стає очевидною, якщо їх порівняти за кількома параметрами.
Рішення як подія
Створюються несвідомо, виявляються результатом досвіду або везіння; прерогатива топ-менеджменту
Створюються усвідомлено на всіх рівнях
Перший етап - підготовчий. Керівник виявляє проблему і формулює питання так, щоб кожен підлеглий зрозумів його важливість. Другий етап - це власне момент прийняття рішення. А третій - виконання: рішення втілюють в життя, щось попутно уточнюючи і коректуючи. У цей момент не всі керівники вміють переглядати свої висновки, але вони майже завжди можуть змінити курс, якщо тільки готові вислуховувати інших і хочуть довести справу до кінця.
І правда, хороші керівники не бояться діяти за принципом «крок вперед, два кроки назад». Скажімо, якщо на підготовчому етапі підлеглі чомусь чинять опір вашим спробам направити їх творчу енергію на вирішення поставленого завдання, то, ймовірно, ви невдало її сформулювали. Значить, потрібно знайти нові слова. Якщо винесення вердикту ви розумієте як процес, то можете в залежності від реакції оточуючих поставити питання трохи інакше і тим самим скоротити шлях до мети. Якщо ж - як одномоментне дію, то на стадії реалізації вас напевно наздожене невдача, адже ви не зміцнили свої тили. А рішення, яке не вдалося втілити, помилково, які б золоті гори воно не обіцяло.
Багато хто думає, що здатність приймати правильні рішення - дар, який дається зверху, але ми спробуємо дещо розширити рамки обговорення і поговорити про те, що ми вважаємо суттю лідерства. Почнемо з концепції орієнтира. на який рівняються хороші керівники.
Як діяти і який варіант вибрати - ось в чому полягає питання, відповідь на який визначає майбутнє. Знайти вірний шлях простіше, якщо ви дієте в якійсь заданій системі координат. Ми маємо на увазі не ідею і не стратегію, але щось середнє: загальний курс або орієнтир, який визначає характер компанії і напрямок її розвитку. Щоб встановити орієнтир, потрібно розуміти суть організації: в чому полягає її успіх і як його досягти, які її цінності, як мобілізувати колектив на досягнення поставлених цілей. Приймаючи рішення, керівник може уявити собі, наскільки його ймовірні наслідки вписуються в прийнятий сценарій, і чітко побачити послідовність необхідних дій. Погано, якщо орієнтир існує сам по собі і найважливіші рішення ніяк з ним не співвідносяться.
Перший, підготовчий етап прийняття рішення теж розпадається на три етапи. По-перше, треба відчути і виявити проблему, а для цього потрібно реагувати на перші, ще не явні її ознаки; по-друге - сформулювати питання; по-третє, - залучити до обговорення представників численних груп інтересів.
Хороші керівники все це роблять, можна сказати, автоматично, тому вони завжди готові до того, що в будь-який момент, часто абсолютно несподівано, їм доведеться ставити собі важкі питання. Ця бойова готовність особливо важлива під час кризи. Імовірність того, що рішення буде правильним, зростає, якщо керівник завжди рівняється на загальний орієнтир.
Якщо лідер погано підготовлений до прийняття рішень і тим більше - якщо не поставив своїй організації орієнтири, то навряд чи він заслуговує виправдання.
Робити «два кроки назад» на стадії підготовки доводиться, якщо вам не вдається згуртувати і зорієнтувати організацію, - можливо, тому, що ви не зовсім правильно окреслили проблему або ж не знайшли переконливих слів. Хороші керівники в таких випадках не йдуть напролом, а відступають, переглядають своє рішення, інакше формулюють проблему і мають на меті так, щоб вона була зрозуміла людям.
На цю завершальну стадію процесу прийняття рішення часу часом потрібно не більше, ніж на те, щоб включити світло. І правда, виходить так: тільки що у керівника не було чіткої програми дій, а в наступну хвилину він уже віддає розпорядження. Але тому-то так і важливі ретельна підготовка і гарне виконання. До того як рішення прийнято, керівник може перевести дух і заручитися підтримкою оточуючих.
Коли закінчується фаза підготовки і починається фаза виведення, утворюється «вікно» - в цей момент у вас є ще шанс згуртувати організацію і направити її на досягнення поставленої вами мети, якщо поки вам цього зробити не вдалося. Але найчастіше керівники цю можливість упускають. Коли вибір вже зроблено, - особливо якщо він був важким, - здається, що вже нерозумно все перегравати і цікавитися чиїмось думкою. Але від такого маневру багато що може залежати.
Виконання - це, по суті, втілення рішення в життя. Як тільки воно прийнято, для його реалізації керівнику потрібно виділити ресурси, мобілізувати людей, зібрати інформацію і забезпечити технологічну підтримку.
У книзі Ларрі Боссіді, колишнього глави Honeywell, «Мистецтво результативного управління» стверджується: як людина думає і приймає рішення - це не має ніякого значення, якщо в результаті нічого не відбувається. Начебто, думка очевидна, але чомусь найчастіше керівники вважають, що, раз вони вирішили, то справа зроблена, а значить, можна відразу переходити до наступного питання.
Сподіваємося, нам вдалося хоча б частково зрозуміти, що собою являє процес прийняття рішення. Але, звичайно, це всього лише перше наближення до істини. Будь-яке рішення - це складне явище. Що в ньому намешено, визначити нелегко: занадто багато залежить від удачі, від зигзагів історії, від характеру самої людини. Знаменитий лікар Вільям Ослер, один із засновників сучасної медицини, нарікав: «Якби пацієнти не були такими різними, медицина цілком могла б бути наукою, а не мистецтвом». Щось в цьому роді можна сказати і про прийняття рішення: якби всі проблеми походили одна на іншу. І як тільки ми, сповнені цікавості, але без надійної карти, ступили на цю хиткий грунт - наважилися винести судження, нам тут же нагадали, що наші здогади легко спростувати.
Але все-таки, розмірковуючи і проводячи дослідження, дві речі ми встановили напевно. По-перше, видатні керівники майже завжди приймають правильні рішення. Власне, з таких кроків і складається їх біографія. По-друге, єдиний критерій істинності при виборі - перемога. Ентузіазм, добрі наміри, наполеглива праця плюс дещиця чарівності - все це прекрасно, але результат найважливіше. А він не з'являється сам по собі; за ним стоять тривала підготовка, колективна мудрість і відданість справі.