Текст: Тетяна Паскал, Провідний спеціаліст ОТиЗ ВАТ «Хлібпром»
Був звичайний робочий день, через тиждень у керівника була призначена презентація нового проекту, підготовка до якого велась згідно з планом, всі співробітники відділу були на місцях, нарешті закінчився нещасливий період застуд.
Після обіду в кабінет керівника зайшов один із співробітників відділу, на якого керівник завжди міг покластися. По поведінці співробітника було зрозуміло, що він чимось схвильований. Як виявилося, причина його хвилювання полягала в заяві на звільнення, яке він поклав на стіл керівника. Цілком знайоме багатьом.
«А в чому причина?», - запитав керівник.
«Мені запропонували іншу роботу, де я, вважаю, зможу розкрити весь свій потенціал», - просто відповів співробітник.
Ось це так! Для керівника це було несподівано, неприємно і несвоєчасно.
Насправді все було дуже навіть банально. Керівник вкрай рідко займався питаннями розвитку своїх співробітників, був неуважний до їх мотиватором і потребам, чи то через незнання, чи то через брак часу, чи то не вважав це важливим і потрібним. А виявляється це необхідно робити на регулярній основі!
У компанії 4 виробничі майданчики (в м Челябінську, в м Красногорську, в м Ногінську, в м Ярцево): по виробництву свіжих тортів, тортів тривалого зберігання і цільнозернових хлібців, а також 18 збутових відокремлених підрозділів. Компанія «Хлібпром» існує на ринку більше 30 років і постійно активно росте і розвивається, гнучко підлаштовуючись під мінливі ринкові умови. У компанії працює близько 3000 осіб, при цьому близько 1500 зайнято на виробництві готової продукції. Ринок і попит на наш асортимент постійно зростає, тому важливо, щоб виробництво «точно-в-строк» забезпечувало споживачів необхідним обсягом готової продукції. Для досягнення цієї мети важливо, щоб виробництвом управляли грамотні фахівці. Зараз на виробництвах ВАТ «Хлібпром» сформувалася досвідчена команда майстрів, багато з них працюють на виробництві багато років, хтось виріс з кондитерів або поміняв специфіку роботи і перейшов з суміжної служби.
Запуск проекту по ротації персоналу «Ротація на виробництві» обумовлений необхідністю розвивати потенціал співробітників, давши можливість продемонструвати свої «приховані» можливості на інших ділянках роботи, утримувати співробітників, націлених на розвиток, вдосконалювати виробничі процеси, забезпечувати взаємозамінність співробітників.
В рамках проекту в ВАТ «Хлібпром» дано таке визначення поняття ротації - це організована система тимчасових перекладів і переміщень співробітників між різними ділянками робіт, відділеннями, цехами на певний термін в рамках одного виробничого майданчика або між виробничими майданчиками компанії.
У проекті «Ротація на виробництві» визначено 3 етапи:
1 етап - навчання
2 етап - стажування
3 етап - переміщення.
Сумарно ротація на одній ділянці складає близько півроку.
У процесі підготовки для кожного співробітника була складена індивідуальна схема ротації між ділянками на виробництві із зазначенням тимчасового періоду. Було важливо при плануванні переміщень, щоб жоден з виробничих ділянок не залишився «оголеним».
Далі для кожного майстра був складений індивідуальний план входження в посаду, в якому відображалися ключові навички та знання, якими співробітник повинен опанувати на новому для себе ділянці робіт.
Отже, з планом співробітник ознайомлений, СТАРТ дан!
1 етап. Навчання. Досвідчений майстер - наставник навчає новачка, майстра - стажиста, на ділянці згідно з планом входження в посаду. Після завершення етапу навчання наставник спільно з керівником оцінює виконання плану.
2 етап. Стажування. На етапі стажування робота майстра-стажиста здійснюється під контролем наставника і безпосереднього керівника. Співробітник працює згідно із затвердженим планом входження в посаду на цей період. Після закінчення етапу стажування керівником і наставником здійснюється оцінка роботи майстра-стажиста.
3 етап. Переміщення. На цьому етапі співробітник приступає до самостійної роботи на ділянці. Переміщаючись, співробітник отримує завдання, спрямоване на поліпшення виробничих процесів. Тривалість етапу, як правило, становить 3 місяці. Після закінчення 3 етапи, керівник оцінює успішність виконання поставлених завдань на період етапу ротації. Співробітники, які успішно виконали завдання в рамках етапу «Переміщення», заохочуються премією.
А далі процес повторюється знову, але вже на новій ділянці ротації.
Схема процесу досить проста, але має ряд стандартних «підводних» каменів, які заважають безпроблемної реалізації процесу:
Перше і основне - підтримка керівника! Жоден проект, як би корисний він не був, не сприймається співробітниками позитивно на старті. І тут дуже важлива підтримка керівника. При сильній підтримці на одному майданчику процес запуску і ротація на першій ділянці були організовані грамотно і в термін.
Але відсутність підтримки, усвідомлення важливості і необхідності не дало можливості з першого разу запустити проект на інший виробничому майданчику. Ми повернулися до нього через півроку після першого старту.
Друге - усвідомлення цілей. Не всі співробітники відразу усвідомлюють і розуміють сенс і цілі, які спочатку закладаються в ту чи іншу починання. Тому на старті необхідно переконатися, що всі єдині в розумінні: для чого запускається цей проект, хто грає в ньому якусь роль, хто за що відповідає.
Третє - регулярні робочі зборів та зворотний зв'язок. Не так важливо запустити, скільки важливо підтримувати і розвивати будь-яке починання. Тому особливо важливо регулярно збиратися і отримувати зворотний зв'язок, обговорювати, розбирати всі виникаючі складні ситуації, відповідати на питання співробітників. Для вирішення «нетипових» складнощів на кожній з ділянок були спільно з учасниками проекту розроблені інструкції. Тепер будь-який співробітник, переміщений на ділянку роботи, відразу розуміє, з чим йому доведеться зіткнутися.
Проект «Ротація на виробництві» зараз продовжує свій розвиток на 2 виробничих майданчиках ВАТ «Хлібпром». З моменту старту проекту в ньому взяли участь 90% всіх майстрів. Більшість співробітників зараз вже перейшли на другу ділянку ротації, де успішно проходять навчання і стажування. За минулий період було реалізовано кілька великих проектів, які дозволили істотно оптимізувати технологічні процеси, знизити трудовитрати на допоміжні роботи на виробництві, підвищити продуктивність на деяких ділянках. На жаль, не всі проекти, запропоновані майстрами, вдалося реалізувати, проте це ніяк не позначилося на ентузіазмі співробітників.
Хочеться сподіватися, що до кінця проекту ми зможемо розбудити «дрімав» потенціал співробітників, виростити їх професійну майстерність до якісно нового рівня і підняти ефективність виробничих процесів.
Схожі проекти також реалізовуються для рядових співробітників відділу продажів і служби маркетингу.