У цій статті я систематизував листування з представником виробничої компанії з Росії по організації регіональних продажів.
У компанії розподіл регіональних менеджерів по регіонах (ЦФО, СФО і тд) відповідальний за регіон регіональний менеджер або директор філії. Але у партнерів теж розвивається мережа філій або вже є філії і в міру розвитку регіону виникає питання роботи партнера в регіоні де працює філія (або його партнер) але потенціал роботи в регіоні є. Як в цьому випадку організувати взаємодію з партнерами (заводу і філії) і як розподілити відповідальних менеджерів?
Виходити потрібно з того, чим ви хочете керувати - роботою менеджерів, партнерів або територією. Під управлінням територією розуміється автоматизоване планування і контроль схеми роботи по кожній торговельній точці, в кожному каналі збуту. І якщо ви бачите потенціал у розвитку території - кількісна та якісна дистрибуція, то потрібно вибрати через яку бізнес одиницю (філія, партнер) ви будете керувати продажами. У цьому випадку партнер або філія це лише засіб в досягненні мети. Простіше кажучи який відділ продажів (філія, партнер) буде більш керований і результативним у вашому випадку? Не завжди свою філію краще, оскільки монобрендова дистрибуція часто є збитковою або менш результативною з різних причин.
Щоб ви змогли знайти на своє питання, дайте відповідь на інше питання: «В якій моделі Вам краще буде управляти розвитком продажів, коли 1 відділ продажів працює на території (філія або партнер) або кілька (і філія і партнер)?».
Моя порада. Вибирайте одну з моделей і через неї розвивайте весь потенціал самої території, обов'язково з впровадженням автоматизації управління. Чи не плодити відділи продажів з ручним керуванням, які будуть конкурувати між собою, де в кінцевому підсумку будете займатися розглядами, хто і коли демпінгує.
Розводити продажу за різними бізнес одиницям можна в разі розвитку різних каналів збуту і якщо дуже велика територія з довгим логістичним плечем доставки.
Чи правильно я розумію, що ефективніше вести врядування та розвиток регіональних продажів дистриб'юторської компанії через одну бізнес одиницю (партнер або філія)? А як бути в разі якщо один партнер або філія не відпрацьовують регіон і потрібно два або більше партнера в тому числі і для їх конкуренції?
А як ви визначаєте, що не вистачає ще однієї бізнес одиниці, або що ділова одиниця не справляється з розвитком території? На підставі яких критеріїв і показників? Наведіть приклад, виключивши критерій обсяг продажів.
Не зовсім зрозуміло навіщо вводити конкуренцію між двома торговими відділами? Це те ж саме, що дистриб'ютор замість одного відділу продажів створює два, бере двох керівників відділу продажів і влаштовує між ними конкуренцію. Це не тільки знижує рентабельність двох відділів продажів, але і створює деструктивну позиціонування в роздробі. Знаєте чому так важливо працювати над позиціонуванням в роздробі? Коли ти представник бренду, то роздріб дозволяє працювати з полицею (відстежувати залишки, робити ротацію продукту, проводити мерчендайзинг). Коли ти постачальник товару, то до «управлінню полицею» доступ закритий. Так в вашому випадку партнер дистриб'ютор в роздробі це хто, представник бренду або постачальник?
Чи правильно я розумію що ефективніше зробити так: партнер або партнери в регіоні під керуванням одного менеджера або партнер і філія під одним менеджером. Або директор філії у нього відділ регіональних продажів і з партнером працює окремий менеджер.
Все залежить від того про яку ефективність ми говоримо. Якщо про ефективність розвитку бренду на території, то структура повинна виглядати так: Один територіальний менеджер = Один відділ продажів (бізнес одиниця). Один регіональний менеджер = П'ять відділів продажів (бізнес одиниць). Один дивізіональної менеджер = 25 відділів продажів. У разі філііальной структури, то Один керівник філії = один відділ продажів. Але можливий випадок коли замість територіального менеджера, функціонал управління розвитку території на вашу бренду бере на себе керівник відділу продажів дистриб'ютора. Самий еталонний випадок, коли замість територіальних менеджерів є лояльні і системні керівники відділу продажів ваших партнерів. У цьому випадку зовнішня система працює на вашу систему, а не ви на дві системи: свою і ваших партнерів дистриб'юторів.
Але у нас ускладнюється ситуація у партнера відкриваються філії в інших регіонах, де вже працюють інші партнери та інший менеджер і звичайно діючий «не допрацьовує». Як бути не давати регіон філії партнера або дати, але продажу супроводжує менеджер регіону (ТОВ Іскра працює в регіоні Москва менеджер Петров відкриває філію в Краснодарі де працює менеджер Іванов і два дистриб'ютора, філія ТОВ Іскра хто супроводжує Петров або Іванов?) У нас у одного партнера в двох або трьох регіонах філії і він працює з продуктом. або у партнера філії в СФО і Далекий Схід і просить кілька регіонів у різних менеджерів зараз з ним працює один але під різних віддати його нереально ось і виходить менеджеру додаємо регіони. Як бути з останнім?
Щоб розібратися в таких тонкощах, керуйтеся однієї простої істинної. Ви віддаєте регіон новому партнеру тільки в тому випадку, коли він показує якісні результати роботи за вашим бренду на діючих територіях. Є правило в бізнесі: «Якщо ти хочеш переміститися з точки А в точку B, переконайся що в точці А ти ефективний та результативний». Це правило дуже добре ставиться до дистриб'юторського бізнесу. Якщо дистриб'ютор на рідній території (точка А) не ефективний і не результативним (судити НЕ критерієм обсяг продажів, а системним розвитком території) і розвиває продажу на новій території (точка B), то на підставі чого він стане результативним в точці B?
Насправді треба вибирати ні кого з партнерів краще закріпити за територією, а яку модель дистрибуції, яка забезпечить вам найкращий результат. А вже після цього вибирати у яких партнерів дистриб'юторів ця модель є або на базі кого ви спільно зможете створити цю бізнес модель.
Планування і контроль своїх фокусних команд при дистриб'юторів.
Для виробників хто впроваджує систему продажів через свої фокусні команди треба буде розв'язати найголовнішу задачу - встановити дистанційний контроль за розвитком території. Без автоматизації це неможливо зробити. На прикладі продукту IT-ККД для виробників хочу показати схему реалізації автоматизації.
Дистриб'ютор може працювати в будь-який обліковій системі 1С.
Алгоритм наступний:
1. дистриб'ютор автоматично вивантажує в УД ККД актуальні залишки по продукту виробника на своєму складі та продажу за минулим дня по торговим точкам.
2. З УД ККД в мобільні пристрої торгових представників виробника вивантажуються залишки товару за номенклатурою і маршрути ТП з цілями і завдання по кожній торговельній точці.
3. ТП протягом дня вивантажує замовлення в УД ККД.
4. Виробник автоматично вивантажує замовлення в облікову програму дистриб'юторів, з огляду на яка торгова точка закріплена за дистриб'ютором.
5. Керівник відділу регіональних продажів дистанційно в онлайн режимі контролює виконання цільових показників по кожній торговельній точці.
В ув'язненні
Повинні бути чіткі і ясні критерії на підставі чого ви приймаєте рішення віддати або забрати територію у ваших партнерів або вводити або ліквідувати філію. І ще раз нагадаю, що ключовим критерієм у прийнятті рішення є НЕ обсяг продажів, а системна робота з територією. Ключовим в бізнесі є генерування валового прибутку і оптимізація операційної діяльності. Генерування вала продажів не завжди генерує пропорційне зростання валового прибутку. А збільшення кількості партнерів на території і створення між ними конкуренції веде до зростання витрат операційної діяльності та втрати інтересу у власників бізнесу до вас як постачальнику. Вони можуть тримати в своєму пакеті товару ваш продукт не для фокуса роботи з ним, а як паравоз для входу в роздріб де вагончиком прикріпити нові бренди. У довгостроковій перспективі при такій політиці у вас всі шанси тільки до програшу.
Новий якісний ріст в розвитку дистрибуції опрацьовуємо індивідуально на управлінському консалтингу від стратегії до реалізації.