Сергій Мацоцкий, віце-президент однієї з найбільших в Росії IT-груп - IBS і генеральний директор головної компанії цієї групи, впевнений, що SAP R / 3 - незамінний інструмент для управління всіма сферами діяльності компаній.
- Сергій Савелійович, хто найбільші партнери SAP по впровадженню, у кого найбільші клієнти?
- Великий клієнт - це дуже невиразний термін. По-перше, важко сформулювати критерій розміру, по-друге, незрозуміло, про що цей розмір каже.
У нас є клієнт - величезна і у фінансовому відношенні потужна структура: компанія «Лукойл». З ним працює велика команда консультантів, включаючи чотирьох проджект-менеджерів, які повний робочий день займаються тільки «Лукойлом».
При цьому у нас була дуже складна установка SAP R / 3 в самій IBS. Нашу компанію, звичайно, не порівняти з «Лукойлом» за чисельністю персоналу, масштабності організаційної структури. Однак у нас сила-силенна різнопрофільних проектів - виробничих, торгових, пов'язаних з обслуговуванням, причому досить складних. Ми впровадили проектний облік з віднесенням на кожен проект всіх непрямих витрат. Облік охопив всі бізнес-процеси, включаючи виробництво, збут, внутрішній бізнес-девелопмент, логістику. Проект був дуже важким.
Так що далеко не завжди критерієм складності проекту і ознакою високої якості роботи внедренческой фірми є формальний розмір компанії.
- Систему в IBS встановили, щоб «перевірити ліки на собі»?
- Отже, формальна величина клієнта не є критерієм для визначення рівня фірми, що пропонує послуги з впровадження SAP. Що ж являтся?
- Основним критерієм для вибору компанії - виконавця впровадження, є, перш за все, число консультантів. Причому консультантів, що займаються саме і тільки впровадженням системи SAP R / 3. Я не вірю в можливість суміщення експертиз щодо впровадження SAP і інших систем - BAAN, Oracle Applications. У кожної з них маса технічних нюансів, і реально можна спеціалізуватися тільки на одній.
За цим критерієм, крім самого офісу SAP, з моєї точки зору, лідерів два - ми і PricewaterhouseCoopers. Я цілком допускаю, що можуть знайтися фірми, які заявлять: «У нас 200 консультантів», віднісши до консультантів не тільки навчених фахівців, але всіх співробітників, хто так чи інакше бере участь в роботі по установці SAP. Тому можна запропонувати більш точний критерій - число сертифікованих фірмою SAP консультантів.
Отримати такий сертифікат - справа непроста і дороге. У компанії SAP за навчання і сертифікацію відповідає окрема світова структура, навіть не пов'язана з регіональними офісами. У Росії сертифікованих консультантів - близько 150, з них приблизно 30 працює в IBS.
- Як відбувається «поділ праці» між фірмою SAP і її партнерами по впровадженню?
- Основний бізнес SAP - продаж ліцензій на програмне забезпечення. Партнери по впровадженню продають ліцензії в рідкісних випадках. Вони займаються впровадженням проданої того чи іншого замовника системи SAP, а також консалтингом на передпроектної стадії, описом бізнес-процесів, рекомендаціями з приводу необхідних для впровадження модулів.
І несуть відповідальність за це впровадження. Російський офіс SAP може в процесі впровадження контролювати якість робіт або теж брати участь у проекті.
- А в тендерах по впровадженню системи на тому чи іншому підприємстві зустрічаються, напевно, в основному IBS і PricewaterhouseCoopers?
- Зовсім не обов'язково.
- Вам і їм достатньо наявних клієнтів?
- Ми просто адекватно сприймаємо масштаб завдання, яке ставить клієнт, і приміряємо цей масштаб до числа консультантів, які можуть брати участь в її вирішенні, а також до обсягу інших наших ресурсів. Але головне обмеження «експансії» - консультанти: не можна за один день «в рази» збільшити їх число. Це штучний товар, для їх підготовки потрібно багато часу і грошей. Консультантом може бути фахівець або з фінансів, або з інформаційних технологій. Він вчиться на курсах по SAP R / 3, вивчає ті чи інші розділи і модулі. Але досвід теоретичними знаннями заміниш, і тому для підготовки консультанта потрібно, щоб він «пройшов» хоча б один проект - а середній проект триває близько року. Не менше двох років потрібно, щоб стати старшим консультантом і ще більше, щоб стати менеджером проекту.
- Ймовірно, консультанти по SAP R / 3 - вельми високооплачувані фахівці?
Першим клієнтом IBS по впровадженню SAP R / 3 була французька компанія SEB Group, відома по торговим маркам Rowenta, Tefal і іншим. У компанії була серія впроваджень SAP в офісах по всьому світу, і вона проводила відповідний тендер для російського офісу. У фіналі тендеру брали участь ми і російське відділення Andersen Consulting (зараз Accenture), що мало на той час досить великий досвід впроваджень. Однак тендер виграла IBS - причому з ціною, вищою, ніж у наших суперників.
Ми зуміли показати серйозність підходу до впровадження, знання російської специфіки, готовність детально вивчати бізнес-процеси клієнта, максимально використовувати технічні можливості SAP для їх адекватного застосування в системі управління компанією, що вплинуло на рішення замовника. Впровадження було проведено дуже успішно, і після цієї перемоги з'явилися нові клієнти: Zurich Insurance Company (Russia) Ltd. та інші.
- Це були тільки відділення західних компаній, або і російські підприємства теж?
- В основному російські.
- А у IBS є практика тільки по SAP? Іншими ERP-системами Ви не займаєтеся?
- З систем «верхнього рівня» - SAP R / 3, BAAN і Oracle Applications - ми займаємося впровадженням тільки SAP R / 3. Взагалі, SAP є в цьому сегменті абсолютним лідером на російському ринку. З систем більш низького рівня IBS займається впровадженням російської «1C». Ми не впроваджуємо систему «1C» окремо - для цього є безліч франчайзингових компаній цієї фірми. Ми встановлюємо «1С» як систему для лінійних структурних підрозділів - в комплексі з SAP або з іншими інформаційними системами. Я вважаю, що це виключно вдале поєднання - ми розглядаємо такі комплекси продуктів як наше ноу-хау. «1C» не містить серйозних функцій контролінгу, але тим не менше стандартизує план рахунків і дає можливість структурувати діяльність. Комплекс, в якому можна використовувати на верхньому рівні дуже складну ERP-систему, а на нижньому - дуже просту, надзвичайно вигідний в економічному плані для підприємств з розподіленою структурою.
З недавніх пір ми займаємося впровадженням ERP-системи Navision. Це система з дещо більш обмеженою функціональністю, ніж у SAP R / 3, яка добре підходить для компаній середнього рівня.
Для них функціональність R / 3 надлишкова.
І система Navision, досить хороша з точки зору функціональності і досить сучасна з точки зору платформи, дуже їм підходить. Ми таку систему шукали досить давно і раді, що нарешті знайшли.
- Чи доводиться дописувати систему SAP для потреб того чи іншого клієнта?
- Я повинен сказати, що чим менше таких «дописування», тим краще. По-перше, тому що система написана на основі кращих бізнес-практик і її функціональність надзвичайно деталізована. Не потрібно винаходити велосипед - потрібно користуватися тією функціональністю, яка закладена в системі. По-друге, дописати доведеться доопрацьовувати при кожному оновленні версії системи.
Доводиться іноді дописувати якісь додаткові звіти, коли є якийсь незвичайний бізнес-процес. І то я повинен сказати, що, як правило, ця незвичайність передбачена в одному з модулів системи. Але трапляється, що цей модуль задіяти важче, ніж трохи підправити простіший модуль.
- SAP в усьому світі впроваджує нові продукти з сімейства mySAP.com. У Росії ж «налягає» на SAP R / 3. Коли ж ми подолаємо відставання?
- Ніякого відставання немає - IBS однією з перших в Росії почала впроваджувати mySAP.com одночасно з партнерами SAP в усьому світі. IBS єдина з російських компаній, яка має статус mySAP.com Alliance Partner. Цей статус дає нам право повністю брати на себе весь цикл робіт з цього сімейства продуктів. R / 3 формує базову функціональність, яка істотно розширена в mySAP.com.
- Які типові помилки клієнтів при впровадженні систем?
- Найпоширеніша помилка - покладання функції замовника з впровадження на департамент інформаційних технологій. Це не правильно. Таким замовником повинно бути або перша особа компанії, або дуже впливовий директор компанії.
- Коли ERP-системи стануть нормою для наших підприємств - такий же, як для західних?
- Коли питання управління собівартістю продукції стане критичним. Коли менеджери будуть відчувати гостру потребу в оперативності та достовірності інформації для управління. І коли ця потреба буде усвідомлена настільки, що менеджери будуть готові жорстко вибудувати внутрішню організацію процесів в компанії.
Розмову вів Олександр ПОЛЯНСЬКИЙ
Версія для друку