Що повинні знати і вміти Ваші підлеглі? Чому необхідно їх навчати? Що є обов'язковим, а що надмірною? І що, врешті-решт, можна вважати навиком?
Так чи інакше, на сьогодні виділяються два типи навичок: жорсткі (т.зв. hard skills) і м'які (soft skills). В інтерпретації того, що одні відрізняються від інших, багато плутанини. Як правило, вважається, що жорсткі - це про справу, а м'які - про емоції. Однак це не зовсім так.
Тут ми дамо своє трактування базового відмінності, яка, на наш погляд, найбільш точно відображає різницю і дозволяє максимально ефективно використовувати цю відмінність для підготовки і проведення інтенсивних навчальних програм (тренінгів).
Жорсткі навички (hard skills) - це набір дій і інструментів, визначальною умовою для яких є передбачуваний контекст. Тобто з одними і тими ж діями Ви завжди потрапляєте в передбачуване середовище. І цінність Ваших умінь в умовах певного середовища не піддається сумніву.
Наприклад: Ви працюєте на верстаті і виконуєте одні і ті ж дії. Ваш навик залишиться навиком, до тих пір поки не зміниться обладнання, на якому Ви працюєте. Те ж саме можна сказати щодо навичок, пов'язаних з передбачуваною середовищем іншого роду, наприклад фінанси, юриспруденція та ін. Ваші навички є ліквідними до тих пір, поки не змінилося законодавство. Законодавство змінюється - і Ви змушені переучуватися. Тому стабільний контекст - базова умова для існування і застосування жорстких навичок.
У той же час м'які навички - це інструменти і дії, застосування яких може змінюватися в залежності від контексту, в якому Ви опиняєтеся.
Наприклад: Ви можете віртуозно володіти навичками вступу в контакт з клієнтом, але якщо Ви з ним вже знайомі, він не знадобиться. Якщо Ви "до зубів" підготовлені до переговорів, а клієнт і так на все згоден - Ви не будете затягувати шарманку про "наша фірма сто років на ринку". Оскільки м'які навички, як правило, лежать в двох площинах: прийняття рішень і комунікації, І кожен раз Ви приймаєте рішення і вступаєте в комунікацію, з огляду на ситуацію.
На жаль, коли "м'які" і "жорсткі" навички плутаються, то виходять жахливі гуманітарні гібриди. Ось два найпоширеніших прикладу стосовно бізнес-практиці: після години переговорів страховий агент згідно з інструкцією рекомендує показати свою комерційну пропозицію кому-небудь з керівництва. Він так і не зрозумів, що перед ним керівництво. Або не менше парадоксальний випадок, коли продавець меблів, увійшовши в двері з написом "директор", наполегливо, як вчили, уточнює: "Хто у вас приймає рішення?"
Тому ключовою вимогою в розробці інтенсивних програм навчання "м'яким навичкам" стає облік двох однаково важливих складових: безпосередньо дій (інструментів) та облік контексту їх застосування. Є ще третій фактор, який принципово впливає на можливість навчання "м'яким" навичкам. Це - бажання. Тобто розуміння того, що якщо Ви не хочете щось робити, то нічого не станеться. І навпаки: якщо бажання є - все виходить набагато швидше.
Вперше в закінченому вигляді ми побачили цю схему у Стівена Кові в книзі "7 навичок високоефективних людей", однак там вона залишилася без докладних роз'яснень про те, що стоїть за кожним з перерахованих пунктів.
Отже, є три чинники, сукупність яких дозволяє обумовити про те, що ми вчимо "м'яким навичкам" в бізнесі. Це: бажання, контекст і технології. Розглянемо докладніше.
Почнемо з самого простого і, на перший погляд, очевидного. З бажання.
Питання "бажання" в навчанні дорослих - один з ключових. На цю тему в тренінгах існує величезна кількість спекуляцій, але, за великим рахунком, вони пов'язані з одним. Це те, що в нашому професійному середовищі прийнято називати мотивацією до навчання.
"Мотивація до навчання" - це базова формула непідготовленого тренера. Якщо люди під час тренінгу не слухаються, то перше, що робить непрофесіонал - починає дорікати аудиторію і замовника в "відсутності мотивації до навчання". Тобто "Це Ви винні, що не хочете вчитися". Однак, як ми вже неодноразово писали, всі проблеми, що виникають в процесі навчання, - це проблеми тренера.
У тренерському середовищі існує ще одна поширена страшилка, що застосовується переважно в корпоративних тренінгах. Це залізна формула - "зігнали". Тобто якщо тренінг корпоративний, то учасників неодмінно насильно змусили і "зігнали" на навчальний захід. А якщо їх "зігнали", то чекати, очевидно, нічого. Люди, яких змусили, гарантовано не будуть нічого робити, як би тренер не старався. Таким чином, у тренера з'являється свого роду індульгенція на будь-який результат тренінгу.
Ситуація знайома, проте не має ніякого відношення до дійсності.
Насправді у дорослої людини існує маса можливостей «не бути»: хвороби, родичі, термінові справи. І ми, і Ви прекрасно про це знаєте. Тому всі, хто зібрався в Вашої аудиторії, так чи інакше вчитися хочуть. Це аксіома.
Проблеми починаються там, де замість обіцяних знань, навичок тренер починає "імітувати" процес навчання і замість розмови по суті пропонувати спектр банальностей. Цього люди не люблять. І тому реагують адекватно: приберіть.
Бажання вчити має бути у тренера. Бажання вчитися вже є у тих, хто до тренера прийшов. Не потрібно його проблематізіровать. Однак, якщо повернутися до схеми, з якої ми почали, бажання - це всього лише тридцять з лишком відсотків від всього "м'якого" навички. Залишається ще два елементи, однаково важливих, для того щоб навчити дорослої людини щось робити.
І після того, як ми визначилися з бажанням, перейдемо до другого елементу схеми. Це - контекст.
Контекст, так чи інакше, слово в тренерській життя нове і складне. Однак дуже важливе, оскільки контекст - це все, що оточує тих людей, яких Ви плануєте вчити.
У традиційній тренерській практиці першочергову увагу, як правило, приділяється завданням і функціям, які необхідно виконувати фахівцям на робочому місці. Відповідно до функціоналом підбираються знання і навички, в рамках яких, власне, і відбувається навчання. Тобто продавцям - навички продажів, секретарям - ділового листування, управлінцям - ефективного планування (і ін. Та ін. Та ін.).
Досвід нашої роботи показав, що орієнтація на функціонал є обов'язковим, але не достатньою умовою ефективного бізнес-навчання. Разом з функціоналом, на наш погляд, існують, принаймні, ще три умови, які необхідно враховувати при плануванні інтенсивного навчання дорослих в бізнесі.
Тому в якості самого простого розуміння про бізнес-контекст ми пропонуємо піраміду, де серед основних фільтрів Вам будуть потрібні:
1. Знання і розуміння Ваших робочих функцій і завдань на робочому місці.
2. Знання і розуміння специфіки організації, в якій Ви вчите.
3. Знання і розуміння специфіки галузі, в якій Ви вчите.
4. Знання та розуміння основних географічних та інших фізичних умов, в яких Ви вчите.
Всупереч традиціям ми почнемо не з першого пункту (функціонал), а з підстави піраміди. І розглянемо, з яких чинників складається контекст інтенсивного навчання.
1. "Географія і демографія"
Будь-яка професійна діяльність відбувається не на словах і не на папері. В першу чергу вона відбувається в конкретних фізичних обставин.
Коли Ви працюєте всередині свого регіону - все прозоро і зрозуміло. Але як тільки Ви приїжджаєте в нове для Вас місце, все, навпаки, здається складним і заплутаним. Специфіка регіону завжди змушує звертати на себе увагу.
Які основні показники ситуації? Перш за все, це сама територія. Відстані "між" і протяжність самих регіонів впливають на всі процеси, які в них відбуваються. По-друге, у регіонів завжди є традиційна спеціалізація (сільськогосподарські, промислові та ін.). По-третє - особливості регіональної ситуації. Регіональні особливості складаються з безлічі розрізнених "дрібниць": традиції, звички та багато, багато іншого. Але тільки розуміння впливу кожної з них на організацію бізнесу дозволяє враховувати регіональний контекст.
З фізичною географією тісно пов'язані і демографічні питання.
Наприклад: спад народжуваності вісімдесятих на вході - і на виході отримуємо різке скорочення вільних робочих рук: посилення трудової міграції, скорочення терміну роботи на одному підприємстві і "плинність". але вже не як трагедію, а як нову норму.
Тому кожен раз, коли Ви плануєте бізнес-навчання, Ви повинні розуміти, де Ви опинилися. Як і чим живуть люди? Загальна і відмінності. Традиції і регіональні особливості. Демографічна ситуація та ринок праці в конкретному регіоні.
Галузь і ринок, на якому Ви потрапили сюди, - другий ключовий момент, про який необхідно думати тренеру, для того щоб скласти ефективну програму навчання.
По-перше, галузі різні. Є високорентабельні, є низькорентабельні. Є бюджетні організації, які існують як ціла галузь. Є держмонополії, і вони також живуть за своїми правилами.
По-друге, в кожній галузі є "галузева лінійка" ключових гравців. Перші місця міцно займають три-чотири компанії - явні лідери. Всі їх знають, про них пишуть на перших шпальтах "Коммерсанта", "Експерта", "РБК daily".
На другому місці через невеликий інтервал - п'ять - десять компаній, що наздоганяють лідерів. Вони не так широко відомі, але в галузі про них знають.
І, нарешті - третя, що розтягнувся на кілометри малий бізнес. Це не тільки новачки ринку. Це компанії - ініціатори нових напрямків, інноваційних проектів. Це компанії, що надають сервіс для галузі: дизайн, поліграфія, маркетинг, консалтинг.
Простий приклад: менеджер в оптових продажах книг в один день повинен знати асортимент 30 000 найменувань продукції на складі, при цьому прибуток з продажу однієї одиниці продукції 7 - 10 руб. У той же самий час точно такі ж менеджери з продажу товарів "народного споживання" знають асортимент 500 найменувань, а прибуток з продажу однієї одиниці вже 50 руб. Питання про те, де простіше працювати з персоналом, в тому числі набирати, мотивувати і вчити, - риторичне.
3. Організація і структура
Залишимо консультантам і класикам менеджменту нескінченні обговорення "правильної" організаційної структури: матричної, дивізійної, функціональною. "Правильні" організаційні форми на практиці зустрічаються нечасто. Тут, на рівні організації, тренерам важливо враховувати ключові фактори стану організації.
Якщо Ви в малому бізнесі - простір для творчості неозорий і багато що в новинку. У тому числі - найширші повноваження. Але при цьому - повна відсутність гарантій успіху. Парадокс - чим менше бізнес, тим більше управлінських завдань Вам доведеться вирішувати і тим вище вимоги до Вашої підготовці.
Навпаки, чим більше структура, тим простіше робота на кожній окремій ділянці. І головною вимогою в цьому випадку стає "лідерство і навички стратегічного планування", а лояльність, лояльність і ще раз лояльність.
Специфіка компанії має прямий вплив на потреби в бізнес-навчанні. Так, наприклад, для великих організацій з чіткою структурою і описаними бізнес-процесами - це будуть більшою мірою програми лояльності, включаючи різноманітні "тімбілдинги" та інші курси, що підтримують компетенції.
Для середнього бізнесу - це тренінги продажів як можливість зростання і тренінги комунікацій як необхідність подолання труднощів цього ж швидкого зростання.
А для малого бізнесу, який рухають, як правило, два-три засновника, кожна задача тривалий час лежить в площині стратегічного планування.
Відповідно і програми навчання будуть будуватися з урахуванням потреб кожної зі структур.
4. Функції і завдання на робочому місці
Тільки після того, як Ви розібралися з "географією та демографією", зрозуміли, в якій галузі знаходитеся і які її основні тенденції, подивилися уважно на організацію і структуру, має сенс думати про те, чому необхідно вчити фахівців на робочому місці.
І тепер, все наближаючись і наближаючись до закінченого розуміння про навик, розглянемо третій обов'язковий елемент "м'якого навички" - це інструменти і технології, які фахівці будуть використовувати в своїй роботі.
Інструменти і технології
Незалежно від того, вирішуємо ми в тренінгу глобальні завдання управлінської ефективності або локальні, такі як вступ в контакт на торговій точці. При підготовці технологій, що використовуються в тренінгу, нам кожен раз виникне потреба у вказівках на просте заходів, яких треба зробити.
Так, наприклад, нас часто запитують: "Як зробити так, щоб люди не спізнювалися на тренінг (нарада, планерку)?" Відповідаємо. Єдиний спосіб змусити людей приходити вчасно - це починати вчасно. Зробити так, щоб незручно себе почував не той, хто прийшов вчасно, "як дурень", а все-таки той, хто цього не зробив.
Якщо сформулювати коротко, то тренінгова (управлінська) технологія - це конкретна дія (або ряд дій), яке забезпечує передбачуваний результат.
Одним з показників ефективності технології тренінгу є можливість перетворення тренінгових рішень в робочі інструкції та методички. Оскільки будь-яка вдала практика повинна бути зафіксована і мультиплікувавши для вирішення типових задач.
На ділі у будь-якій інструкції (або стандарту) є всього два завдання, які виправдовують сам факт її існування. Ці завдання - забезпечити швидкість і безпеку виконання дії або процесу. Де швидкість - можливість не витрачати багато часу на обдумування і виконання операції. А безпека - дотримання граничних умов, при яких ідея дії стає закінченим продуктом з передбачуваним позитивним результатом.
Для простоти ми поділяємо тренінгові технології та інструменти на дві групи: чужі і свої.
Комплект "чужих технологій" Ви завжди отримуєте при першому попаданні до замовника. Це можуть бути корпоративні стандарти, інструкції, методички. І тоді завдання тренера - навчити людей слідувати готової технології, бачити нестиковки і вчасно повідомляти про неполадки.
Крім інструкцій на робочих місцях, існує величезна кількість теоретичних і практичних розробок, які з часом зробили крок в народ. Перерахуємо лише деякі, не вдаючись у подробиці: Матриця Ансоффа, Матриця BCG, NLP, діаграма Ганта, діаграма Ішикави і ін. Та ін. Та ін. Всі вони можуть бути виключно корисні в тренінгу при дотриманні двох умов: Ви враховуєте контекст застосування і не ускладнюєте очевидне.
Якщо ж Ви стаєте творцем власної технології, то тут включаються дещо інші правила.
Власні технології завжди виростають з власної практики, і є три основні умови, які дозволяють Вам претендувати на створення власної технології в тренінгу.
І тут немає місця гіпотетичним уявленням в жанрі "напевно, може бути, за певних умов це запрацює". Всі сумніви повинні залишитися за межами Вашої тренінгової практики. А значить, навіть найочевидніша методика, як кажуть медики, повинна бути підтверджена результатами "клінічних досліджень".
Тренерам, особливо початківцям, властиво випробовувати складні почуття по відношенню до власних знань. Про це не прийнято писати і говорити, але часто тренери ревно стежать за своїми досягненнями і керуються принципом "сам знаю, більше нікому не скажу". Так виникають завдання з нечіткими параметрами, стриманість або надмірна критичність в оцінках.
Але ефективність роботи тренера безпосередньо пов'язана з ефективною роботою учнів. Тому говорити, пояснювати, вчити і передавати всім відомі або особисто Ваші напрацювання доведеться. Або можна самостійно використовувати власні напрацювання, але вже без претензій на тренерську позицію.
3. Знати, що знаю
І останнє, третє. Найважливіше і складне. Ви повинні знати те, що Ви знаєте. Технологія стає технологією тільки в тому випадку, якщо Ви можете відокремити її від себе і передати. Про це докладніше.
<1> У цьому виді ми взяли схему з світового бестселера "Чому гарні дівчатка не стають багатими".
Усвідомленість і компетентність
не знаю / роблю
(Неосознанная компетентність)