Китайська (або східна, або азіатська) школа менеджменту не настільки популярна сьогодні, як японська, хоча вона довела на практиці свою високу ефективність, виступивши в якості найважливішого чинника «економічних чудес» в азіатському регіоні.
Специфіка китайського варіанту менеджменту і його відмінності від західної моделі полягають в наступному. Якщо західна система управління і організації традиційно віддає пріоритет великих форм виробництва і бізнесу (вони відкривають можливості економії на обсягах виробництва і сукупних витратах, підвищуючи норму і масу прибутку), то китайський варіант виходить з переваг дрібної і дрібної фірми. Згідно західному підходу, ключова роль у забезпеченні зростання продуктивності праці і рентабельності відводиться вдосконаленню систем управління і організації виробництва, досвіду та кваліфікації менеджерів, а по китайській системі (принаймні, на стадії її генезису) цей елемент не простежується. Як ні парадоксально це прозвучить, проте, багато сьогоднішніх мільярдери в азіатських НІС не мали ніякого управлінського освіти.
По західній концепції управління центральне місце відводиться забезпеченню лояльності працівника своєї компанії. Китайський досвід, в свою чергу, свідчить про прямо протилежне підході. Західна система виходить з необхідності децентралізації управління, коли важливі блоки функцій делегуються менеджерам середньої та нижчої ланки, а також неуправленческой персоналу. Китайський варіант виходить з зворотного підходу - чим важливіше завдання, тим менше слід делегувати повноваження по її реалізації.
Нарешті, західні фахівці вважають, що в сучасних умовах один раз в п'ять років фірмі слід оновлювати керівництво і особливо його верхній ешелон, щоб вдихнути нові ідеї, вийти на нові горизонти. У практиці китайського менеджменту практикується прямо протилежний підхід, згідно з яким вік розглядається як символ мудрості і розуму підприємця, що стоїть на чолі справи.
Судячи з перерахованих вище позиціях, китайський менеджмент виступає як антипод західного. Для того щоб зрозуміти секрети успіхів цієї системи, треба звернутися до феномену гуан-сі.
Як показує практика, успіху в цій системі координат досягає той підприємець, якому вдалося максимально використовувати феномен гуан-сі для реалізації своїх ділових устремлінь. До речі, звідси стає зрозуміло, чому в умовах подібної «сімейності» не прийнято юридичне оформлення контрактів і до 90% всіх угод обговорюється і полягає усно.
Викладені вище характеристики пояснюють, чому традиційна китайська компанія - це мала фірма, в якій превалюють особисті взаємини. Найважливішим елементом китайської моделі побудови організацій є взаємозв'язки дрібних і найдрібніших (аж до 1-3 чоловік) фірм, що з'єднують їх в єдині підприємницькі мережі, на чолі кожної з яких стоїть підприємець - засновник справи. Саме він, як павук, що знаходиться в самому центрі павутини, координує та спрямовує діяльність всієї мережі (при цьому окремі фірми, що входять до неї, зберігають значну самостійність). В умовах відсутності контрактної системи письмових відносин, юридично закріплює зв'язку між фірмами, стабільність взаємовідносин забезпечується соціокультурним середовищем китайської ділової громади.
Китайська система на ділі гарантує щонайменше наступні основні конкурентні переваги:
· Система управління - найдешевша у світі, оскільки підприємець - засновник справи не має постійного великого штату і по суті сам є весь вищий ешелон традиційного апарату управління і організації фірми;
· Система управління по-китайськи також найгнучкіша з точки зору швидкості з'єднання різних дрібних і найдрібніших фірм на субконтрактной основі в рамках відповідних підприємницьких мереж і своєчасності реакції практично на всі зрушення поточної і перспективної ринкової кон'юнктури;
· Процес прийняття рішень в китайській системі управління - найшвидший у світі, тому що підприємець - засновник справи всі значущі рішення приймає одноосібно, причому часто чисто інтуїтивно, не володіючи повною інформацією або навіть взагалі не маючи такої;
· В рамках підприємницьких мереж заохочуються і розвиваються кращі ділові якості і навички кожного її учасника, чим забезпечується максимально творчий підхід до справи, а також прискорення здійснення всіх виробничих функцій;
· Рівень витрат китайського підприємця залишається мінімальним, оскільки йому практично не доводиться стикатися з трудовими конфліктами, а також в силу самого менталітету дрібного бізнесмена (він починав з нуля, він знає ціну грошам, а тому його девіз завжди і у всьому - урізати всі витрати до мінімуму);
· Додаткова можливість економії часу і коштів пов'язана з такою вже згадуваної особливістю ведення бізнесу, як переважно усна форма укладання угод;
· Особлива увага до створення зміни - наступного покоління бізнесменів, яке поповнить сімейну структуру, за допомогою забезпечення кращого з усіх можливих варіантів отримання освіти (включаючи допомогу і підтримку, в тому числі фінансову, «великої родини»).
Що ж стосується думки західних фахівців, то вони критикують китайську модель управління, тому що в ній господар-керуючий (він же глава фірми) практично є диктатором, а надмірна централізація прийняття рішень виступає як обмежувач зростання. Крім того, після досягнення певних розмірів фірма не може задовольнятися інтуїтивним стилем керівництва з боку однієї людини. Тому закономірно, що в міру економічного розвитку, підвищення рівня диверсифікації виробництва та ускладнення його форм тут все частіше впроваджуються як західні, так і японське зразки менеджменту. Зокрема, менеджери відбираються по міжнародно апробованим стандартам, функції управління делегуються середньому і нижчому ланці і т.д.
Інтерес в останні роки до китайської системі управління західних фахівців (не дивлячись на їх критику), в тому числі і таких стовпів менеджменту, як Том Пітерс і Пітер Дракер, пояснюється тим, що, по-перше, вони усвідомлюють величезні переваги цієї системи, а у друге, все більше приділяють уваги ведення бізнесу саме господарем-підприємцем, який на відміну від менеджера-бюрократа просто не може не ризикувати і не нести відповідальність за ризик, надаючи бізнесу все нові і нові імпульси.
Західні дослідники вважають, що китайську систему організації бізнесу та управління ним можна ефективно використовувати там, де потрібна максимальна швидкість обороту капіталу і віддачі на інвестиції. Адже швидкість і гнучкість - це ті самі якості, які дають переваги будь-якого технологічного рівня виробництва. Досвід свідчить, що компанія з низькими технологіями може швидко «підрости», варто тільки запустити технологічний ланцюг і всі компоненти підприємницької мережі перестануть бути простими збирачами готових деталей. Завдяки миттєвої дифузії інновацій стає можливим проникнення китайських фірм в високотехнологічні галузі (наприклад, виробництво машин і запасних частин до них, дизайн і т.п.).
Китайська система менеджменту також здатна забезпечити максимальну ефективність всюди, де висока потреба в навичках швидкого прийняття рішень. Максимальний ефект від цього переваги китайського стилю фахівці очікують у фінансуванні роздрібної торгівлі, готельній справі, суднобудуванні та інших сферах, де виробництво може вестися на основі одиниць, які налічують не більше 800 осіб кожна (не включаючи працюючих на контрактній основі), або ж в областях, де система прийняття рішень повинна залишатися централізованою.
Подібні тенденції також простежуються і в країнах з розвиненою економікою, де підвищуються роль і питома вага дрібних форм підприємництва. Це пов'язано, зокрема, з ускладненням в останні півтора-два десятиліття сегментації споживчих ринків, коли сприйнятливість виробництва до змін споживчого попиту придбала життєво важливе значення, а масове виробництво поступилося місцем спеціалізації при скороченні масштабів середньої виробничої одиниці.
Китайські фірми знаходять оригінальні способи використання торговельних марок найвідоміших світових виробників. Наприклад, «Кел-Камп», здійснюючи тільки дизайн і складання при частковому виробництві деталей, випускає на світовий ринок свою продукцію під марками «Кассіо», «Кенон», «Шарп» і «Техас Инструментс». При цьому «Кел-Камп» не страждає від браку маркетингових можливостей в області розробки і впровадження власного товарного знака, але свідомо віддає перевагу робити те, що вміє досконало, тобто здійснювати дизайн і виробництво, а продавати продукцію продовжує під знаками визнаних світових лідерів. Свою маркетингову політику представники фірми охрестили тим самим хвостом, який виляє собакою.
Китайська модель демонструє економічну стійкість дрібних фірм в несприятливих фазах циклу - компанії знижують витрати і виживають завдяки політиці «затягування поясів». Суттєве значення має та обставина, що дрібна фірма, керована по-китайськи, здатна досить легко і швидко вловлювати нові тенденції в ринковому попиті. Оскільки майбутнє всесвітнього господарства нерозривно пов'язане з поглибленням спеціалізації на міжнародному рівні, то фірма, що працює в режимі гуан-сі, безумовно зможе йти в фарватері зрушень, що відбуваються в сфері особистого споживання і диктуються стрімко розвивається індивідуалізацією смаків і уподобань покупців.
Таким чином, фірма може бути невеликою і управлятися по-китайськи і тим не менше вписуватися в умови міжнародної спеціалізації (особливо внутрішньогалузевої), грунтуючись на максимальній утилізації креативної кооперації. При цьому вона не обов'язково повинна залишатися низькотехнологічній. Головними перевагами залишаться висока швидкість обороту капіталу і віддачі на інвестиції, а також здатність швидко адаптуватися до мінливих умов на основі якнайшвидшої дифузії інновацій. Такі конкурентні переваги застосовні до будь-якого технологічного рівня, включаючи найвищий. Отже, успіхи китайської системи організації та управління фірмою, які в останні двадцять років пов'язані з її гнучкістю і швидкістю реагування, в майбутньому цілком вписуються в об'єктивно діючі тенденції диверсифікації виробництва на міжнародному рівні.
Підводячи підсумки, відзначимо, що зростання впливу і значимості підходів східної школи менеджменту в контексті інформаційних суспільств є своєрідним введення найбільш корисною і сучасної інформації в систему з метою подальшого пошуку шляхів підвищення ефективності функціонування організації в цілому (через зрушення в системі управління, а також - у взаємодії співробітника і організації). В епоху загальної інформатизації будь-яка організація (незалежно від своєї національної приналежності) бере на себе відповідальність за прийняття стратегічно значимого рішення - які саме форми, методи, стилі і моделі побудови і управління є для неї найбільш ефективними і перспективними, а які ні.
Тема 3. Специфіка російської моделі менеджменту періоду перехідної економіки рубежу ХХ-ХХІ століть (4 години) - тижні IV-V.