Розглянемо процес трансформації системи преміювання продавців в процесі реорганізації на прикладі торгово-виробничої територіально розподіленої компанії.
З матеріалу ви дізнаєтеся:
- Яку систему преміювання продавців частіше за інших вибирають компанії;
- У чому особливості впровадження нової системи преміювання;
- Як вибрати систему преміювання продавців для дивізіону;
- У чому переваги і недоліки впровадження нової системи преміювання.
Вихідна інформація по HR-кейсу
Читайте по темі в електронному журналі
Спочатку, продажу витратних матеріалів були основним видом діяльності компанії, медичне обладнання вона почала продавати близько двох років тому. Але при цьому виникли несподівані труднощі, обумовлені відсутністю досвіду у продавців, які до цього займалися тільки роздрібними продажами:
- медичні представники, прекрасно контактують з головними фахівцями клінік, не знаходили спільної мови з головними лікарями та керівниками міністерств;
- продавці в більшій мірі були зацікавлені роздрібними продажами, мають значно коротший цикл угоди;
- продуктова лінійка значно розширилася за рахунок різнопланової і технічно складної продукції, для її ефективного продажу від медичних представників були потрібні експертні знання, але обсяг інформації був занадто великим.
Премії ростуть, показники роботи - немає. Що зробити, щоб змінна частина зарплати спонукала персонал працювати краще
Система преміювання продавців, діюча до запуску проекту
До впровадження проекту співвідношення між фіксованою і змінною частиною системи оплати праці було різним для кожного регіону від 49% / 51% до 83% / 17%. Змінна частина визначалася чотирма показниками преміювання. «Фінанси», «процеси», «клієнти», «навчання і розвиток». Якщо KPI по блоку «фінанси» не виконувався, а по іншим блокам був виконаний, змінна частина скорочувалася тільки на чверть - з невиконанням блоку.
Фактично, в компанії діяла така система преміювання медичних представників, при якій їм гарантовано виплачувалося 75% змінної, навіть якщо продаж не було зовсім. Такий підхід не міг мотивувати продавців на виконання і перевиконання планів.
Особливості впровадження нової системи преміювання
Медпредам було запропоновано вибрати, в якому з дивізіонів вони продовжать свою діяльність, при цьому для кожного з дивізіонів передбачалося застосовувати різні системи преміювання, оскільки специфіка продажів медичного обладнання та витратних матеріалів має істотні відмінності.
Чи ефективна система преміювання співробітників в компанії? Оцініть її по 5 параметрам, виявите вплив на результати
Так, наприклад, такі критерії, як передбачуваність ринку і можливість прогнозу продажів для дивізіону 1 «Витратні матеріали» істотно вище, ніж для дивізіону 2 «Обладнання», в зв'язку з коливаннями курсу валют, відсутності необхідних статистичних даних та ін. Продажі в дивізіоні 2 в більшій мірі залежать від виділення державних коштів бюджетним установам, при цьому дуже складно прогнозувати коливання виручки в кризових умовах кризи. Цикл угод в дивізіоні 1 становить від півтора місяців до півроку, в дивізіоні 2 - від півроку до року і більше. Продажі в дивізіоні 1 залежать, в основному, від особистого вкладу продавця, в дивізіоні 2 - від злагодженої командної роботи (продавець, продакт-менеджери, керівник проекту).
Система преміювання продавців для кожного з дивізіонів
З урахуванням цих та інших відмінностей були запропоновані рішення для кожного з дивізіонів, над якими працювала спеціально сформована група. До її складу увійшли HR, комерційний директор, директор по стратегії, регіональні директори, функціональні керівники по групах товарів. Деякі питання обговорювалися спільно з медичними представниками. Запропонована робоча група нова структура сукупного доходу по кожному дивізіону представлена в таблиці.
Переваги та недоліки впровадження нової системи преміювання
Залученість медичних представників оцінювалася через активність по отриманню зворотного зв'язку при особистих бесідах з керівниками та іншими співробітниками. Вони були опитані на предмет переваг і недоліків нової системи преміювання, а також пропозицій щодо її зміни з метою поліпшення.
Цифри, отримані після підведення підсумків по дивізіону «Витратні матеріали», красномовно свідчать про переваги нової системи преміювання:
- перевиконання плану по маржі склало 36%;
- валова виручка в порівнянні з тим же періодом минулого року збільшилася на 37%.
Потрібно підвищити продажі? Переведіть sales-менеджерів на оклад. Цей нестандартний підхід працює! Але потрібна чітка система
Разом з тим спостерігався перевитрата фонду оплати праці, це сталося за рахунок того що на кілька місяців була введена прогресивна шкала, щоб компанії уникнути збитків. Про те, що це тимчасовий захід, співробітники знали. Крім того, зазначалося прагнення співробітників до заниження планових показників при складанні бюджетів наступних періодів. З'ясувати це допомогли багаторічні статистичні дані, що дозволяють з високим ступенем вірогідності прогнозувати виручку і встановлювати плани продажів. Якщо говорити про структуру заробітної плати, то премії. отримані продавцями, у яких була більш висока фіксована складова (оклад), були більше, ніж у тих співробітників, у яких більше була змінна складова.
За дивізіону «Обладнання» результати були такими:
- за минулі з моменту впровадження нової системи преміювання дивізіону вдалося вийти на беззбитковість;
- бонус, який являє собою комісію від угоди, що укладається, підвищив мотивацію персоналу відділу продажів і дозволив залучити в компанію досвідчених і сильних медичних представників з напрацьованою клієнтською базою.
З недоліків слід зазначити труднощі бюджетуванням слабо прогнозованою змінної частини фонду оплати праці, які вдасться усунути при точному плануванні продажів. Це буде можливо після того, як стабілізується курс валют і буде затверджений бюджет міністерства охорони здоров'я на наступний рік.
Читайте також: Як правильно матеріально мотивувати sales-менеджерів. Максимальний відсоток від продажів. Припустимо ще бонус?
вкладені файли
- Положення про преміювання (бланк) .doc
- Подання про заохочення (зразок) .doc