1. корпоративний рівень:
- досягнення стійкого зростання прибутку в розмірах, достатніх для забезпечення сталого розвитку, нарощування економічного потенціалу підприємства;
- завоювання (утримання) певної частки ринку;
- створення позитивного іміджу підприємства та впізнаваності бренду;
2. рівень бізнесу:
- забезпечення випуску конкурентоспроможної продукції;
- створення нових видів продукції;
3. операційний рівень:
- досягнення високої якості продукції;
- зниження собівартості продукції, що випускається.
Управління по цілям дає можливість делегувати деяку частку відповідальності з вищого на нижні рівні. Така децентралізація покращує якість прийнятих рішень, підвищує відповідальність і креативність виконавців, звільняє керівників від необхідності зосереджуватися на вирішенні другорядних питань і дозволяє приділяти основну увагу проблемам стратегічного характеру. Крім того, це дозволяє об'єднати в одну систему процедуру досягнення загальних кінцевих результатів підприємства в ув'язці з цілями його бізнес-напрямків і структурних підрозділів.
При такому підході з усіх функцій управління головна увага має приділятися двом - планування і контролю. До завдань планування входять: формулювання цілей для різних стратегічних рівнів компанії, мобілізація і розподіл ресурсів по виконавцях, які беруть участь в їх реалізації. Контроль охоплює такі напрямки, як встановлення критеріїв оцінки досягнутих результатів і розробка коригувальних заходів у випадках, коли фактичні результати розходяться з плановими.
У загальному вигляді система управління конкурентними перевагами за програмними цілями включає п'ять послідовних етапів: формулювання цілей, обгрунтування цілей і вибір конкурентної стратегії, реалізація стратегії, формування і мобілізація ресурсів, контроль результатів, що представлено на малюнку 1.
Розглянемо загальний принцип дії системи управління конкурентними перевагами підприємства. Так, наприклад, якщо в якості стратегічної мети розвитку підприємства визначено досягнення стійкого зростання прибутку, то ця мета може бути умовно розділена на складові - оперативні цілі за такими напрямками: збільшення обсягу продажів, підвищення продажної ціни, зниження невиробничих капітальних витрат, зниження витрат виробництва продукції . У свою чергу, забезпечення зниження невиробничих капітальних витрат можливо тільки на корпоративному рівні, а зниження витрат виробництва продукції можливо на будь-якому стратегічному рівні підприємства. Передбачається, що загальне зниження витрат виробництва (загальна мета) зажадає досягнення ряду подцелей: зменшення транспортних витрат, зниження витрат на матеріали, зменшення браку, підвищення продуктивності праці та ін. Досягнення цих підцілей буде здійснюватися шляхом реалізації певних стратегій на відповідних рівнях компанії, при цьому методи досягнення цих підцілей будуть різні На ефективність процесу мобілізації та розподілу ресурсів впливають такі чинники:
- якість і реалістичність складання корпоративного бюджету;
- рівень економічного потенціалу підприємства;
- доступність і кількість зовнішніх джерел залучення ресурсів.
Всі компанії, навіть найбільші, мають дефіцитом ресурсів. Тому направляти ресурси на стратегічно неважливі види діяльності - не найкращий їх використання. Наприклад, якщо діяльність не має для компанії великого стратегічного значення, її слід передати, навіть якщо компанія дуже досвідчена в цьому виді діяльності. Однак, якщо зі стратегічної точки зору, діяльність чітко потрапляє в область найбільш важливих, і компанія здійснює її досить добре, цей вид діяльності слід розвивати і виконувати всередині компанії. Якщо діяльність для компанії дуже важлива, а компанія виконує її всього лише задовільно, слід інвестувати ресурси в підвищення якості роботи, що стосується цієї діяльності. Разом з тим, якщо якість роботи компанії в стратегічно важливому виді діяльності, в кращому випадку, посередньо, то потрібен союз з одним з конкурентів і об'єднання ресурсів, щоб дати компанії можливість навчитися необхідним навичкам, які покращать якість її роботи. Варіанти можливих дій представлені на малюнку 2.
Практична цінність даної схеми заздрості від того, наскільки точно можна виміряти стратегічну важливість діяльності. На наш погляд, ключем для оцінки будь-якої діяльності повинна стати її важливість для отримання або посилення конкурентної переваги.
Остаточним етапом системи управління конкурентними перевагами підприємства є етап контролю. При проведенні даного етапу вище керівництво підприємства може зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан краще бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного. У разі якщо реальний стан відповідає або краще бажаного, керівництво підприємства може збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити стратегічним цілям підприємства. Разом з тим, коли реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і провести коригування. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей. Ухвалення рішення про подальші дії підприємства, спрямованих на досягнення поставлених цілей, проводиться за наступною схемою. Перш за все, проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідає встановленим цілям підприємства і обраним конкурентним стратегіям. Якщо буде виявлено протиріччя, то відбувається коригування параметрів контролю, якщо немає, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом зовнішнього середовища, в якій доводиться функціонувати підприємству. Може трапитися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку, вони повинні бути скоректовані, однак якщо стан зовнішнього середовища дозволяє підприємству і далі рухатися до поставлених цілей, то слід процес прийняття рішення перевести на рівень стратегії підприємства.
Перегляд стратегій передбачає з'ясування того, не привели чи зміни в зовнішньому середовищі до того, що реалізація обраних конкурентних стратегій в подальшому стає скрутної, або якась із них уже не може привести підприємство до поставлених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегій на кожному стратегічному рівні, якщо немає, то причини недосягнення або упущення конкурентних переваг, і як наслідок, незадовільної роботи підприємства необхідно шукати або в недосконалою оргструктуре, або в функціональних системах забезпечення діяльності підприємства.
Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для підприємства, однак неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі і навіть призвести до драматичних наслідків, так як в умовах високої динамічності зовнішнього середовища збільшується ризик банкрутства підприємства