ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОГРАМАМИ НДДКР
Менеджмент НДДКР - це прийняття рішень в постійно мінливих умовах, безперервне розгляд програми НДДКР і переоцінка її в цілому і складових її частин. Для керівника сфери НДДКР природно, що будь-яке його дію оточене невизначеностями як внутрішнього, так і зовнішнього порядку. У будь-який момент може виникнути непередбачена технічна проблема, необхідність перерозподілу ресурсів, нові оцінки ринкових можливостей. Тому будь-яка система планування і управління НДДКР повинна бути досить гнучкою, а динамічність ситуації вимагає більшого управлінського уваги, ніж будь-яка сфера діяльності.
Кожен проект повинен починатися з чіткої постановки мети. Оскільки остаточний успіх визначається на ринку, то і цілі повинні бути визначені ринкової потребою. Перш за все це ринковий сегмент і його взаємопов'язані характеристики (розмір, допустима ціна, вимоги до технічної ефективності і час виведення продукту). Продукт в свою чергу має бути визначений за своєю ефективністю, ціну і дату появи. Всі ці характеристики взаємозалежні, і, отже, потрібна певна ітеративна процедура уточнення мети.
Особлива увага повинна бути приділена тому, якого технічного рівня продукту зажадає даний ринковий сегмент з найбільшою ймовірністю. Надмірність параметрів напевно збільшить витрати на НДДКР і виробництво, а також час розробки і, отже, знизить прибутковість (гл. 5).
На стадії початкового визначення проекту істотною є концентрація уваги в більшій мірі на ринкової потреби і ступеня її задоволення, ніж на рішеннях щодо виду кінцевого продукту (слід мати на увазі, що в процесі розробки з'являться альтернативні рішення). Послідовність рішень повинна бути такою:
- чого слід досягти;
- як це перевести в практичну площину;
- які з альтернатив найбільш багатообіцяючі.
Тільки після вичерпних пошуків і відбору найбільш привабливою концепції проекту слід переключити увагу на технічні деталі і специфікацію програми робіт. Визначення проекту має бути коротким і не повинно обмежувати свободу колективу в знаходженні нових рішень. Одночасно воно повинно містити чітко сформульовані цілі, орієнтири з технічних, вартісних параметрах і тривалості розробки.
Планування портфеля НДДКР
Портфель НДДКР може містити різноманітні проекти: великі і дрібні, близькі до завершення і що знаходяться на початковій стадії. Кожен з проектів вимагає виділення дефіцитних ресурсів. Частина проектів буде припинена в процесі виконання, їх складові частини будуть змінюватися за кількістю і потреби в ресурсах і т.д. Таким чином, процес планування та коригування планів НДДКР безперервний. Кількість проектів, що входять в портфель, залежить від двох чинників: розмірів проектів і загального бюджету НДДКР. Структура портфеля залежить від керованості портфеля з боку керівництва і політики фірми в області НДДКР.
Портфель в основному з великих проектів є більш ризикованим, ніж портфель з дрібних проектів. З ростом числа проектів підвищується ймовірність успішного завершення хоча б частини з них. Крім того, дрібні проекти легше "підігнати" один до одного в процесі НДДКР за готівковими приватним ресурсів (наприклад, потужностями дослідного виробництва). Однак невеликі проекти, як правило, мають скромний потенціал прибутковості, що призводить до появи на ринку багатьох продуктів з обмеженими перспективами. Навряд чи це буде відповідати маркетинговій політиці фірми.
Остаточний успіх будь-якого проекту залежить в рівній мірі від технічних і ринкових переваг і від якості управління проектом. Добре управління - вирішальний ресурс більшості фірм, і його не слід розсіювати по багатьох проектах. Проекти розбиті на етапи, і мистецтво управління полягає в розподілі їх запуску в часі з метою забезпечення ефективності всього портфеля. У табл. 10.1 наведено порівняння грошових потоків двох варіантів запуску проектів: паралельного і послідовного. В цьому випадку послідовна реалізація забезпечує такі переваги:
- управлінські зусилля в кожен момент часу витрачаються на один проект;
- будь-яка затримка за проектом А не вимагає перерозподілу ресурсів всередині портфеля;
- новий продукт А починається виробництвом на два роки раніше, збільшується його життєвий цикл, комерційні та фінансові ефекти, пов'язані з більш раннім виходом на ринок;
- проект Б може початися на більш досконалої науково-технічній базі з використанням уточненої ринкової інформації;
- вирівнюється сальдо грошових потоків в 3-й і 4-й роки.
Грошові потоки двох варіантів портфеля
При всій своїй штучності приклад показує доцільність концентрації зусиль в НДДКР. Черговість виконання проектів необов'язково пов'язана з їх економічною значимістю. Наприклад, можлива така ситуація, що слід запустити в першу чергу менш значущий проект з більш коротким часом життєвого циклу товару, інакше економічна вигода від його реалізації різко скоротиться.
При плануванні конкретних проектів використовуються стрічкові і мережеві графіки. Слід звернути увагу на наступні важливі положення планування:
- розподіл ресурсів в ув'язці з усім портфелем;
- визначення програми робіт, ресурсів, часу;
- виявлення вирішальних "критичних точок";
- виділення найголовніших завдань;
- ув'язка графіка робіт з "критичними точками";
- інтеграція всіх видів діяльності в рамках загального плану.