Керівник робочої групи Міжгалузевого експертної ради з розробки Кодексу добросовісних практик взаємодії між торговими мережами і постачальниками.
За даними McKinsey, відставання Росії по продуктивності праці в роздрібній торгівлі від США (на 59%) пояснюється двома факторами:
- низька частка сучасних форматів в загальному обсязі торговельних площ (обумовлює 39% відставання від показника США);
- Проте висока продуктивність праці в магазинах сучасних форматів (обумовлює 20% відставання від показника США).
У Росії на частку сучасних форматів магазинів припадає понад 36% обороту роздрібної торгівлі продовольчими товарами і 15% зайнятих. Більш висока продуктивність праці в сучасних форматах обумовлена ефективними закупівлями, низькими роздрібними цінами, меншою кількістю персоналу на одиницю площі, часто більш привабливим дизайном.
При цьому ключовими чинниками, що перешкоджають збільшенню частки мережевого ритейлу, в даний час є:
Низька продуктивність праці в магазинах сучасних форматів зумовлена великою кількістю персоналу, що припадає на 1 кв. м торгової площі (за оцінками McKinsey, кількість персоналу в Росії перевищує середньосвітовий рівень (рис. 1), причому найбільш істотна різниця характерна для об'єктів з торговою площею до 1,5 тис. кв. м (в тому числі в зв'язку з тим, що в даному форматі працюють жорсткі дискаунтери Aldi (2), Lidl, BIM (Туреччина), Bedronka (Польща) і т. д. у яких чисельність персоналу становить 10-15 чоловік на 1 тис. кв. м торгової площі при асортименті 800-1500 SKU і практично повної взаємозамінності співробітників).
Відмінності в чисельності персоналу між російськими і закордонними ритейлерами пояснюються наступними факторами:
- посилення конкуренції між магазинами сучасних форматів в регіонах і перерозподіл споживчих потоків серед більшої кількості об'єктів;
- раціоналізація споживчої поведінки і збільшення частки ВТМ в виручці російських ритейлерів.
Основними причинами нижчого рівня продуктивності праці в магазинах сучасних форматів є:
Показники другого рівня
Показники третього рівня
Мал. 3. Кількість покупців і співробітників в різний час,% до максимальної кількості протягом дня
Джерела: дані ІА INFOLine і PricewaterhouseCoopers
Джерела: ІА INFOLine і ECR
Прихований резерв російських ритейлерів знаходиться як в технологічному, так і в емоційному планах. Говорячи про емоційну складову, треба відзначити, що бувають ще випадки, коли після переговорів, не отримавши необхідну знижку, яка відокремлює його від заповітного бонусу, закупник відразу виводив асортимент постачальника з мережі. А коли споживач не знаходить на полиці бренд, до якого звик, негатив покупця переноситься на магазин. І відомі методики, як поступово виводити зонтичні бренди з мінімальними втратами для мережі, такими закупщиками не застосовуються. Тенденції регіональних мереж: власники багато втрачають, коли їх закупівельники кажуть, що їм «потрібна ціна, як на полиці Х5, мінус 30%». Угоди в таких випадках найчастіше неспроможні, і в певних мережах асортимент на полицях рідшає.
БІЛЬШІСТЬ РОСІЙСЬКИХ ритейлерів ПРОДОВЖУЮТЬ характеризувати порівняно невисоким рівнем ефективності.
З точки зору технологій, виробився певний стереотип, що всі дані, які приносить постачальник, неправильні. Те ж саме відноситься до внутрішніх даних по продажах постачальників - професійні Ками не стануть продавати товар, який не буде обертатися на полицях.
Друга очевидна можливість підвищення ККД ритейлерів - курирування систем комунікацій постачальника. Хорошим прикладом є «Ашан», який при укладанні договору видає «Гід постачальника», в якому описані всі можливі контакти постачальника, згруповані за темами: бухгалтерія, логістика, склад. Черговим ривком підвищення ККД закупівельників могло б стати керівництво постачальнику по бізнес-процесам: які дії повинен зробити постачальник для прогрузкі SKU в матрицю, як правильно розрахувати страховий запас і зробити пропозицію. Якщо закупник стає вчителем і пояснює один і той же кожному постачальнику, він втрачає час. Якщо він надає постачальникові можливість самому виявляти існуючі процеси мережі на ринку або у інших колег, інформація може бути перекрученою, що також ускладнить роботу закупника.
З урахуванням перерахованих вище векторів розвитку роздрібного сектора повинно відбуватися формування стратегій розвитку торгових мереж і здійснюватися робота по підвищенню операційної та фінансової ефективності.