Важливою темою сучасного російського господарювання яв-ляется розробка стратегії виживання. Особливе значення вона при-знаходить для державних і колишніх державних під-приємств. Ці підприємства в більшій мірі несуть на собі тягар колишніх методів управління і планування. У централізовано керованої економіки серед господарювання і його цілі мали принципово інший характер, ніж в ринковій економіці.
Щілини діяльності державних підприємств і способи їх досягнень в першу чергу визначалися директивами (наказами) економічного центру, який представляли партія і уряд. Ухвалення підприємством само-самостійності рішень було можливо тільки в межах опе-ративного планування і в сфері неофіційних, "тіньових" господарських контактів. Таким чином, офіційний план підприємства зазвичай включав в себе установки вищого
(Центрального, галузевого) керівництва і нічого більше. Як і Добнєв підхід до планування діяльності підприємства, з одного боку, полегшував, а з іншого боку, ускладнював ра-боту по формуванню і реалізації плану. Головною метою соціалістичного виробництва визнаючи-лось всебічний розвиток виробництва для задоволення зростаючих потреб людей. У плановій практиці це розвиток трактувалося як розширення, економічна експансія. Наслідком подібного, штучно задається розширення ставали значне зростання виробничих-ного і споживчого попиту, з одного боку, і невистачило-ка, дефіцит економічних ресурсів всіх видів - з іншого. Ос-новних завданням планової діяльності в цих умовах є-лось збільшення кількості продукції, що випускається підприємством про-дукції. Розширення виробництва фінансувалося здебільшого не самим підприємством, а з державного бюд-жета. Це полегшувало діяльність підприємства, знижувало жорсткість фінансових (бюджетних) обмежень. Але віз-можности зростання в рамках підприємства були обмежені де-фіцітом економічних ресурсів (від робочої сили до сировини і матеріалів), тобто діяли жорсткі ресурсні огра-ніченний.
Відомий фахівець з соціалістичній економіці Я. краю узагальнив основні відмінності між класичним капіталістичним (ринковим) підприємством і традицион-ним соціалістичним підприємством в сфері умов госпо-вання і складання плану (табл. 10).
Разом з тим існували власні, специфічні це-чи підприємства, які не відбивалися в офіційному пла-ні, але, незважаючи на це, істотно впливали на визначення реальної стратегії підприємства.
Два "чистих" підприємства і діючі обмеження
Фахівці з соціалістичній економіці (такі, як Я. краю, Б. Хаморі) виділяють наступний комплекс собст-ських цілей підприємств, що діють в административ-них економічних системах.
1. Цілі, пов'язані з отриманням доходу. При цьому мета по-одержанні прибутку підмінялася прагненням збільшити власні доходи працівників і керівників підприємства.
2.Стремленіе до розширення, зростання. Ця мета в першу чергу відображала основні установки державної еко-номічного політики. Разом з тим розширення було вигод-но самому підприємству:
• з точки зору задоволення особистих амбіцій і інте-сов керівників підприємств;
• у зв'язку з отриманими підприємством виробничо-економічними перевагами: велике підприємство більш важливо для держави, а тому більш тісно связа-но з ним. Тому воно має особливі пільги на отримання субвенцій, дотацій, має легший доступ до источ-никам капітальних вкладень.
3. Репутація підприємства. Це важлива мета, пов'язана з бажаним наближенням до економічного центру. Посколь-ку зв'язок з центром здійснювалася шляхом циркуляції доку-ментів - рапортів, звітів, остільки забезпечення репута-ції було пов'язано не з підвищенням якості продукції, а з філігранною підготовкою звітів (багато з яких суще-ного спотворювали фактичний стан справ).
4. Створення резервів (організаційних запасів). Є найважливішим завданням в умовах хронічного дефіциту. Нуж-но помітити, що її виконання ще більш загострювало НЕ-хватку ресурсів у виробничому потоці.
В таких умовах у підприємств серйозно знижувалися спо-можності і потреба до випуску якісної, конкурен-тоспособности продукції, були відсутні стимули і можли-ності технічного і технологічного вдосконалення, не було навичок пристосування до попиту.
Ці недоліки гостро проявили себе в сучасних умов-ях. Нинішні вітчизняні підприємства з великими труднощами адаптуються до обстановки. *
Стратегія виживання вітчизняних (державних і при-ватизирована) підприємств - це спроба пристосування до фор-мірующемуся ринку і відмова від колишніх методів господарювання.
Стратегія нинішніх державних підприємств сущест-венно ускладнилася в порівнянні з радянським періодом, придбала комплексний характер. Стратегія виживання включає в себе: про-щий (організаційний), ринковий, фінансовий, виробничих-ний, кадровий компоненти.
Організаційний компонент стратегії виживання має кілька варіантів.
1. Входження підприємств у вертикальні структури (корпора-тивні групи), перетворені з галузевих структур управління або створювані заново. Вони зазвичай допомагають в постачанні і збуті, в ус-тановленіі господарських зв'язків між державами СНД. Такі об'єднання створюють власні фінансові інститути, надають лобістський тиск на уряд і Центральний банк і т.п.
2. Створення різних горизонтальних об'єднань підпри-ємств - акціонерних товариств, товариств під спільні инвестици-ційні та виробничі проекти. Зустрічаються і об'єднання типу картелів - угод між підприємствами про мінімальний рівень цін.
3. Варіант, обумовлений тим самим пасивним і іждівенче-ським становищем підприємства або відсутністю можливості осу-ществления двох вищенаведених варіантів, - паразитування на державній власності: продаж сировини і матеріалів з резервних фондів підприємств, здача в оренду приміщень і т.д.
4. Приватизація, що дозволяє піти з-під контролю дер-жавних чиновників, придбання можливостей: приймати гнучкі господарські рішення (позитивний аспект приватизації-ції), здійснювати безконтрольне керівництво виходячи з особистих амбіцій і інтересів та / або не вдаючись в суть питання (негативний аспект приватизації). У будь-якому випадку здійснення приватизації має на меті збереження і зміцнення контролю над підпри-ятіем, недопущення до управління "сторонніх акціонерів".
Ринкова стратегія, або стратегія збуту, визнається необ-ходимо більшістю керівників, проте розробляють її поки небагато підприємств в силу недостатніх знань у управ-ляющих, відсутність кваліфікованих фахівців - маркет-логів, відсутності досвіду розробки такої стратегії і т.п. У рам-ках збутової стратегії підприємства проводять політику Орієнтир-ції і перемикання на споживчий попит, ретельне изуче-ня майбутніх контрагентів, їх надійності і перспектив, контактів з новими комерційними структурами на ринку і т.д.
Конкурентний аспект стратегії передбачає в основному на сучасних підприємствах підвищення якості товарів, тобто нецінову конкуренцію.
Фінансова стратегія, з одного боку, успадковує звичний-ки минулого - підприємство чинить тиск на уряд, намагаючись отримати поступки, пільги (наприклад, домагаючись пільгової ставки відсотка) при формуванні фінансових ресурсів. З дру-гой боку, робляться власні зусилля по зміцненню фінансового становища. Керівники підприємств відчули, що жорсткі фінансові обмеження стають визначальними при прийнятті основних фінансових рішень.
Виробнича стратегія націлена в першу чергу на підтримку технічного рівня виробництва. Як відзначають спеці-алісти, тут позначаються і своєрідна "інженерна етика" (у більшості керівників технічна освіта), і розумі-ня того, що зниження якості продукції в нинішніх умовах явно неприпустимо, і постійний тиск багатьох інспектуючих відомств - водопостачання, охорони природи, котлонагляду і т.п.
Кадрова стратегія, в свою чергу, передбачає збереження ядра трудового колективу. Такий підхід обумовлений двома цілями:
• зберегти прошарок кваліфікованих працівників і фахівців;
• запобігти масовим звільненням і викликані ними со-ціальні хвилювання, що можуть вплинути на стійкість положення підприємства.
В цілому в рамках стратегії виживання характерний перехід від спрощених уявлень і пасивних очікувань керівників до розуміння складного і різноманітного характеру ділового середовища підприємства і способів господарської поведінки.