СТРЕС-МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ЧАСТИНА МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЇ
Реакція на стрес, підвищене нервове напруження, - це відповідь організму людини на будь-яку пред'явлену йому зовнішнім середовищем вимога. На думку основоположника теорії стресу Ганса Сельє, це «адаптація до цієї труднощі, якою б вона не була». Важливо звернути стресову реакцію в безпечне русло. Дану задачу і вирішує стрес-менеджмент.
Стрес під контролем
Концепція стрес-менеджменту передбачає навчання співробітників компанії:
- навичкам діагностики стресових ситуацій (слід зауважити - в індивідуальному порядку, оскільки реакції людей на стрес сильно різняться);
- прийомам пом'якшення негативних впливів з урахуванням власних «слабких місць»;
- способам максимально швидкій та ефективній нейтралізації закономірних, з точки зору фізіології, реакцій людського організму на зміни зовнішнього середовища.
Стрес-менеджмент пов'язаний з такими видами управління, як менеджмент внутрішньофірмових комунікацій, ризик-менеджмент, конфлікт-менеджмент, оскільки вони надають стресовий вплив на весь колектив компанії або деяких співробітників. Але в більшості випадків реакція (тобто всілякі заходи щодо стрес-менеджменту) на згадане стресовий вплив найчастіше носить спонтанний характер, і завдання вирішуються виключно тактичні, що в корені суперечить концепції управління стресом.
Управління стресом включає наступні заходи:
- визнання (в тому числі, і на вищому управлінському рівні) того факту, що на співробітників виявляється вплив, яке може негативно позначитися на їх фізичному і психічному здоров'ї, а значить, і на справах підприємства;
- створення розгалуженої системи заходів, спрямованих на ослаблення і профілактику, як самого впливу, так і його можливих наслідків.
Криза все змінив. Сумна закономірність: у складній і нестабільної ситуації економити доводиться в першу чергу на навчанні і «соціалці». Це нікому не подобається, але інших варіантів небагато. Інша сторона медалі - саме в умовах кризи заходи щодо стрес-менеджменту особливо своєчасні і дають максимальний ефект, підвищуючи не тільки опірність співробітників стресовому навантаженні, але і рівень їхньої лояльності до компанії і керівництва. Як це відбувається?
На даний момент практично в будь-якій професійній діяльності, а особливо в так званих «кваліфікованих видах праці», найбільш типові і розповсюджені такі причини стресу:
Дефіцит часу і висока відповідальність укупі з острахом зробити помилку.
Неясні перспективи професійного зростання і розвитку кар'єри, кризи її завершення.
Напружений психологічний клімат в організації, робочій групі.
Зміна характеру інформаційних навантажень як наслідок впровадження в компанії IT-технологій.
Деперсоналізація професійних контактів.
Проблема розподілу часу.
Аналіз цього значного списку призводить до висновку про те, що уникнути зіткнення, як мінімум, з половиною з перерахованих в ньому стрессоров неможливо в принципі, а деякі з них (наприклад, пункти 1, 2, 4) внаслідок кризи набули надзвичайно високу актуальність.
Захист від стресу
Класичні способи боротьби зі стресом у професійній діяльності: реорганізація трудового процесу, спеціальні тренування, харчування, фармакотерапія, функціональна музика, засоби мультимедіа, методи психологічної саморегуляції станів. До кризи частково вони використовувалися в нашій країні, але, на жаль, «в народ» так і не пішли. Простіші засоби, майже не потребують матеріальних витрат, теж, як не дивно, поки використовуються досить рідко. Розглянемо на прикладах.
Приклад 1, докризовий. Кілька років тому керівництво дуже шанованого банку вирішило серйозно зайнятися стрес-менеджментом. Було придбано дороге обладнання, облаштовано спеціальну кімната релаксації для співробітників: величезний акваріум з тропічними рибками, кілька масажних крісел, «сухий басейн», наповнений різнобарвними кульками з м'якого пластику, мерехтливі вогники, п'ятдесят ароматів ефірних масел, розслаблююча музика, зимовий сад. Витративши великі гроші на інтер'єр, керівники забули про головне - пояснити співробітникам, для чого все це створено. Тому спочатку в релаксаційну кімнату ходили на екскурсії, потім стали використовувати як «курилку», обговорюючи в ній професійні питання. Коли були зламані два масажних крісла, а хтось погодував рибок бутербродом з ковбасою, кімнату замкнули на замок. З тих пір щоб піти «поборотися зі стресом», доводилося писати заяву і збирати три підписи.
Що показово: ті деякі, хто використовував кімнату релаксації за її прямим призначенням - протягом 10-15 хвилин відпочити і відновити сили, начальниками відділів сприймалися як ледарі, що підшукують привід ухилитися від роботи. Вище керівництво було роздратовано тим, що підлеглі не оцінили турботу. Але ж треба було лише, по-перше, розповісти співробітникам про те, навіщо потрібна кімната релаксації і як нею користуватися, і, по-друге, пояснити начальникам відділів, що завдання, які з її допомогою вирішуються, - суть стратегічні, оскільки «здоровий і врівноважений працівник - ефективний і мотивований ». Просто? Куди ж простіше! Але ось, не передбачили дрібниць, а в результаті постраждали як люди, які втратили можливість швидкого поповнення сил, так і сама ідея стрес-менеджменту, яка виявилася в цьому банку неабияк скомпрометованої.
Приклад 2, «кризовий». Та ж компанія, ті ж керівники, куди більш напружена обстановка - адже банківська сфера першої випробувала на собі вплив кризи. І принципово інший підхід керівництва до стрес-менеджменту. Що ж було зроблено?
Спочатку директора, зрозуміло, за допомогою співробітників HR-відділу, тверезо оцінили поточну ситуацію і визначили, з якими стрессорами належить боротися. Загальна картина не радувала: ходили чутки про те, що «всіх звільнять» і «всім скоротять зарплату в два рази», психологічний клімат помітно погіршився, стало набагато більше конфліктів, впала трудова дисципліна. Люди почали частіше хворіти, але на роботу все одно приходили - щоб не дратувати керівництво. У приватних розмовах працівники скаржилися один одному: «земля тікає з-під ніг, і незрозуміло, що нас чекає попереду». Отже, головними стрессорами стали два чинники: брак інформації і що випливає з нього почуття втрати стабільності, а саме вона, нагадаємо, в класичній піраміді Маслоу відноситься до базових потреб людини і підлягає задоволенню в першу чергу.
Прийняли план антистресових заходів. Ясна річ, однієї кімнати релаксації вже було мало - навіть якщо не збирати всі підписи для її відвідування, були потрібні інші заходи, втім, куди простіші і менш затратні. Співробітників поінформували про стан справ у банку і його перспективи на найближчі чотири місяці. Повідомлення було структуровано так:
- визнання керівництвом проблем;
- розповідь про заходи, в тому числі і непопулярних, які були і будуть прийняті, з поясненням причин (але не виправданням), за якими довелося на них піти;
- позначення мінімального терміну дії деяких заходів (наприклад, скорочення бюджету на «соціалку») - щоб у працівників не виникло відчуття, що це назавжди.
Це якщо і не заспокоїло людей повністю, то, по крайней мере, знизило психологічну напругу. Помітно змінився психологічний клімат в організації.
До речі, тоді ж керівництво знову відкрило кімнату релаксації для вільного доступу - але вже врахувавши попередні помилки і попросивши співробітників HR-відділу довести до загального відома як сенс релаксації в спеціальному приміщенні, так і правила користування інвентарем. Зараз кімната стала популярною. Крім того, банк уклав договір на абонентське обслуговування з центром психологічної допомоги, і тепер співробітники можуть проконсультуватися з кваліфікованим психологом, оплачуючи при цьому 50% вартості його послуг. І це обходиться банку в значно меншу суму, ніж оплата відвідування персоналом фітнес-центру, від якої довелося відмовитися в цілях економії.
Криза - в допомогу
Криза і її наслідки ще довго будуть впливати на російську економіку. І що ж робити вітчизняним компаніям в ситуації, коли бюджету на стрес-менеджмент практично немає, а необхідність в антистресових заходах колосальна? Виходом можуть бути наступні заходи:
Докласти максимум зусиль для того, щоб хоча б частково нейтралізувати вплив неминуче супутнього кризи стрессора: страху за майбутнє. Повністю побороти його навряд чи вдасться, але навіть незначне зменшення позначиться на загальній атмосфері в компанії. Святе місце порожнім не буває - якщо у людей немає скільки-небудь правдивої (або навіть правдоподібною) інформації, вони придумають свою, повірять в неї і знайдуть в ній обгрунтування всьому: і запізнень, і низької якості роботи, і конфліктів з колегами. Тому інформаційний вакуум слід усунути - і найкраще це вийде у HR-служби.
Дуже бажано встановити, які саме стресори, крім властивих кризової ситуації, найчастіше виникають у конкретної компанії. Деякі з них досить легко нейтралізуються шляхом навчання персоналу (звичайно, під час кризи бюджет на розвиток скорочується, але зовсім навчання, швидше за все, не зупиниться). І зовсім не обов'язково проводити тренінг чи семінар з тематики стрес-менеджменту. Одна з поширених помилок - вважати, що тренінг «управління стресом» допоможе перемогти накопичилися за довгий термін проблеми, помножені на «перевірку кризою».
При патологічної нестачі часу допоможе курс по тайм-менеджменту. Тиск тяжкого тягаря відповідальності на «топів» знімається тренуванням навику делегування повноважень на курсах на кшталт «Ефективний менеджмент» або «Базові управлінські навички». Недосконалість професійної взаємодії долається на заняттях з розвитку комунікативної компетентності. Інші ж питання, можуть бути використані лише індивідуального підходу - вирішуються HR-політикою, одним навчанням обійтися складно.
Так, інформаційні навантаження, непомірні внаслідок впровадження нових технологій (або звільнення частини співробітників з подальшим розподілом обсягу їх роботи між рештою), нерідко з'являються не як логічне продовження кризи, а просто тому, що люди не були підготовлені до прийдешніх змін, і їм не дали часу до них звикнути. Неважливий психологічний клімат в компанії може бути пов'язаний з нестачею заходів з командоутворення (від грамотно організованого корпоративного свята до свіжого анекдоту на внутрішньому сайті). Розв'язанню особистих проблем кого-небудь із співробітників допоможе «розмова по душам», «подарунок» у вигляді двох днів відпустки. Навіть якщо зовсім немає можливості матеріальної підтримки, вчасно поговорити з людиною - значить, застосувати технологію управління стресом. В кінцевому рахунку, це один з обов'язків фахівців відділу персоналу, хоча у них часто не тільки не вистачає часу на неї, але і немає навіть впевненості в тому, що вона потрібна.
HR-менеджерам майже завжди доводиться доводити і керівникам, і колегам з інших відділів, що ідея управління стресами має право на існування, а також обґрунтовувати його значимість для компанії. Переконати в необхідності стрес-менеджменту складно, тому що незрозуміло, як оцінити ефект, - хіба що по зменшенню скарг клієнтів або скорочення поломок оргтехніки. Або по тому, що співробітники стали менше конфліктувати. Або, ще туманніше, - по позитивних змін психологічного клімату ... Суб'єктивний критерій можна вибрати самостійно, - стовідсотково об'єктивного, на жаль, немає. І криза (не було б щастя, та нещастя допомогло) може прийти на допомогу HR-фахівців. Адже в умовах економічного спаду саме трудові зусилля персоналу компанії набувають вирішального значення для утримання бізнесу на плаву. А їх якість не можна забезпечити репресивними заходами: людина в ситуації нестабільності міцніше тримається за свою роботу, але це зовсім не означає, що він краще її виконує. Значить, щоб забезпечити потрібний рівень ефективності, треба людям допомогти: