Під виробничою структурою підприємства розуміється склад утворюють його ділянок, цехів і служб, форми їх взаємозв'язку в процесі виробництва продукції.
В основі формування виробничої структури лежить склалися на підприємстві поділ праці. Поділ праці може бути за технологічною ознакою, коли в основі освіти цехів і дільниць лежить частина технологічного процесу, і предметного, коли в основі освіти цехів лежить закінчений виріб, що входить до складу основного продукту.
Головними елементами виробничої структури підприємства вважаються робочі місця, ділянки і цехи.
Робочим місцем називається неподільне в організаційному відношенні (в даних конкретних умовах) ланка виробничого процесу, що обслуговується одним або кількома робочими, призначене для виконання певної виробничої або обслуговуючої операції (або їх групи), оснащене відповідним обладнанням та організаційно технічними засобами.
Ділянка - виробничий підрозділ, що об'єднує ряд робочих місць, згрупованих за технологічним або предметною ознакою, тобто виконують частину виробничого процесу або виготовляють частина продукту.
Цех - найбільш складна система, що входить у виробничу структуру, в нього входять в якості підсистем виробничі ділянки і ряд функціональних органів.
Всі цехи і господарства підприємства можна розділити на цехи основного виробництва, допоміжного та обслуговуючого господарства.
До цехам основного виробництва відносяться цехи, що виготовляють основну продукцію підприємства. Основні цехи діляться на заготівельні (ковальські, інструментальні), обробні (механічний, деревопереробних), і складальні (складальний, комплектація виробів) до допоміжних цехів відносяться цехи виготовляють інструмент, запчастини та енергетичні ресурси (інструментальний, ремонтний, енергетичний).
До підсобних цехів відносяться, як правило, цеху здійснюють видобуток і обробку допоміжних матеріалів.
Обслуговуючі цехи займаються обслуговуванням основного виробничого процесу (транспортний, складське господарство, енергетичний).
Під організаційною структурою управління підприємством розуміється взаємозв'язок і взаємодія вертикальних рівнів управління функціональних служб і підрозділів підприємства. По відношенню до зовнішнього середовища підприємства організаційні структури управління поділяють на механічні та органічні. Механічний тип структур управління слабо реагують на зміни зовнішнього середовища, а органічні швидко реагують на зміни зовнішнього середовища підприємства.
Розрізняють три типи організаційних структур управління підприємством:
- традиційна організація (лінійно-функціональна або функціональна);
- дивизиональная (продуктова, регіональна і «по споживачеві»);
- матрична (проектна, командна).
Традиційна організація є комбінацією лінійної і функціональної департаментизации в проектуванні організації. Структура, при проектуванні якої використовується функціональний підхід, може бути лінійно-функціональної або функціональною. Функціональна структура може розглядатися як департаментізація відповідно до організаційними ресурсами. В даному випадку співробітники і засоби виробництва розглядаються як загальний організаційний ресурс.
Лінійно-функціональні структури - це найбільш поширений тип структур на підприємствах нашої країни (рис. 1).
Мал. 1. лінійно-функціональна структура управління
В цілому лінійно-функціональні схеми структур виробничих організацій, в поєднанні з розвитком ідеального механічного підходу, зіграли дуже важливу роль в директивної економіки.
Переваги цієї структури:
- угруповання працівників відповідно до близькістю видів діяльності дає можливість співробітникам тісно координувати свої дії, ефективно використовувати наявні ресурси;
- робота в великих функціональних підрозділах сприяє підвищенню професіоналізму співробітників, їх кар'єрного росту;
- суворе дотримання принципу єдиноначальності;
- централізація процесу прийняття рішень;
- високий рівень комунікацій усередині відділу;
- високий технічний рівень вирішення проблем;
- наявність високого рівня спеціальних знань.
До недоліків лінійно-функціональної структури належать:
- уповільнена реакція на зміни зовнішнього середовища;
- недосконалість комунікацій між відділами, службами та рівнями управління;
- посилення спеціалізації у виконанні робочих завдань і поділ праці, робочий процес набуває рутинний характер, знижується мотивація співробітників до праці;
- утруднення впровадження нової технології, інновацій через наявність кордонів між функціональними підрозділами;
- виникнення проблем розподілу відповідальності;
- мети підрозділів іноді досягаються на шкоду цілей організації в цілому.
Дивізіональна організація частково відноситься до механічних, а частково до органічним структурам управління. Дивізіональна структура виникає в тих випадках, коли в якості основного критерію об'єднання працівників в підрозділ (відділ) виступає випускається організацією продукція (рис. 2). У дивізіональної структури підрозділу (відділення, стратегічні бізнес-одиниці (СБО)) є автономними організаційними одиницями - виробниками окремих товарів або однорідної групи продуктів.
Кожен підрозділ формує свої функціональні відділи, що забезпечують виробництво продукції і послуг. Такі ж відділи та служби формуються на рівні першого керівника. Це децентралізована структура управління, так як рішення частини завдань переноситься з верхнього рівня на рівні підрозділів.
Мал. 2. Дивізіональна структура управління
(На прикладі машинобудівного виробничого об'єднання)
Дивізіональні структури можуть формуватися по продукту, споживачеві і регіону.
Дивізіональна організація найбільш адекватна великим організаціям, що випускають велику кількість найменувань продукції, вона наближає організацію до продукту, ринку, споживача. Вона виявляється найбільш ефективна в тих випадках, коли велика організація виробляє продукцію, орієнтовану на різні, що відрізняються високою ємністю ринки, так як кожен підрозділ є незалежний бізнес.
Основна відмінність між дивизиональной і функціональної структурами полягає в тому, що командні ланцюжки кожної з функцій управління сходяться на більш низьких рівнях ієрархії.
До основних переваг дивизиональной структури відносяться:
- висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища;
- спонукає до підвищеної уваги до потреб потенційних споживачів;
- високий рівень координації взаємодії функціональних підрозділів;
- чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділів;
- акцент на товар в цілому і цілі підрозділи;
- розвиток навичок загального керівництва.
Недоліками дивизиональной структури управління є:
- дублювання ресурсів в підрозділах;
- відносно низький рівень технічного розвитку та спеціалізації в підрозділах;
- слабка координація взаємодій підрозділів;
- обмеження контролю над діяльністю підрозділу з боку вищого керівництва;
- конкуренція за корпоративні ресурси.
Матрична структура управління є органічною структурою. Вона більш рухлива і швидко реагує на зміни зовнішнього середовища. Це єдина структура, в якій існують горизонтальні зв'язки. Вона створюється для швидкого і ефективного вирішення проблем, що вимагають участі фахівців всіх функціональних підрозділів. Вона може бути тимчасовою і накладатися на лінійно-функціональну або дивизиональную структуру управління, легко розформовуватися, якщо необхідність в ній відпадає, тобто якщо проблема вирішена.
Важливою частиною матричної структури є напівавтономна група або колектив. Ця група, створювана під вирішення якоїсь проблеми або виконання проекту (продукту), користується певною свободою в організації своєї роботи. Групи можуть самостійно здобувати ресурси і розподіляти отриману продукцію, визначати все, що відноситься до організації праці, якості продукції, утримання обладнання, проведення змін, прийому на роботу іноді і вибору керівника. Працівник, що входить в матричну структуру, залишається на своєму робочому місці і знаходиться в подвійному підпорядкуванні у керівника свого відділу (служби) і у менеджера проекту (продукту). Прообразом матричних структур були комплексні бригади.
Мал. 3. Матрична структура управління
Різновидом матричної структури є: проектна і командна.
На відміну від суто матричної структури, проектна структура є автономною і для неї спеціально виділяються приміщення, а на час виконання проекту працівники підкоряються тільки керівнику проекту.
Командний підхід включає в себе співробітників різних функціональних відділів, які беруть на себе відповідальність за діяльність групи і спільно працюють над вирішенням поставлених завдань. У командну структуру можуть входити не тільки фахівці, а й робочі. Багато організацій роблять ставку на делегуванні владних повноважень, передачі відповідальності на нижчі рівні і формуванні робочих команд. Даний підхід дозволяє домогтися зростання гнучкості та адаптивності організації до тим, що відбувається в зовнішньому середовищі змін.
До основних переваг матричної структури відносяться:
- більш ефективне, ніж в традиційній використання ресурсів;
- гнучкість, адаптивність до мінливих умов зовнішнього середовища;
- розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва;
- кооперація між суміжними функціями, де всі підрозділи отримують додатковий досвід;
- збагачення змісту робочих завдань для всіх співробітників.
До основних недоліків матричної структури відносяться:
- плутанина і фрустрації, викликані подвійний командної ланцюжком;
- можливість гострих протиріч між сторонами матриці;
- безліч засідань, слова нерідко превалюють над справами;
- необхідність навчання співробітника мистецтву людських взаємин;
- висока ймовірність силового тиску однієї зі сторін матриці;
- високий рівень конфліктності через подвійне підпорядкування.
Від правильності вибору виробничої структури та організаційної структури управління підприємством залежить ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства та ефективність управління в цілому.