"Тендери в основному непрозорі"
Російські торговці побутовою електронікою живуть в очікуванні виходу на вітчизняний ринок сетіMediaMarkt - «дочки» немецкойMetro. Західний гравець загострить і без того серйозну конкуренцію. У рамкахwww-проекту «Ко» гендиректор і співвласник мережі «МИР» Євген Кабанов відповідає на запитання наших читачів про стратегію розвитку своєї мережі, специфіці просування в регіони і тактиці конкурентної боротьби.
«Ко»: Складно було вбудовуватися в бізнес батька після власного проекту? З чого ви почали?
«Ко»: Коли ви перейшли до активних дій?
На жаль, яку б стратегію ми ні визначили, яку б послідовність міст не обирали, обмеженість ринку нерухомості постійно вносить корективи в наші плани.
Олександр, Москва: Що зараз відбувається в регіонах? Чи йде «бійка» між мережами за кращі місця?
Є.К .: Як правило, вже на стадії проектування власники торгового комплексу більш-менш чітко знають, кого б вони хотіли бачити в якості орендарів. Перш за все визначають «якірних» орендарів, якими можуть бути мережі різного профілю: торгують продуктами, електронікою, спорттоварами, товарами для дому, меблями. Сильної конкуренції між роздрібними мережами різного профілю немає.
А ось між мережами одного профілю конкуренція за місце висока. Тендери в основному непрозорі: хто зробить більш вигідну пропозицію або швидше домовиться, той і отримає площа. Буває, що про плановане будівництво торгового центру стає відомо, коли ще немає ні проекту, ні офіційних рішень. Якщо в цей момент встигнеш домовитися, то забудовники, швидше за все, вже не будуть шукати інших партнерів.
Дмитро Середа, компаніяRolsenElectronics. Яку стратегію ви виберете для конкуренції з мережею «Ельдорадо» і передбачається чи взагалі таке протистояння?
Дмитро Хромов, Перм: Хотів купити телевізор, але щось у вас ціни зависокі. Як же ви будете конкурувати у нас в Пермі з «Ельдорадо» і «Техносила»?
Є.К .: Не хотілося б, щоб вартість якогось одного товару формувала думку про цінову політику компанії в цілому. За багатьма позиціями в магазинах «МИР» умови покупки вигідніше. Якась техніка може коштувати дорожче, але ми надаємо накопичувальні знижки. Є інші привілеї - наприклад, можливість поміняти товар протягом тридцяти днів, якщо він не підходить за кольором або розміром. Це значно більше, ніж гарантує «Закон про захист прав споживачів».
Крім того, як я вже говорив, ми з «Ельдорадо» працюємо в різних цінових сегментах. Асортимент в магазинах «МИР» розрахований на просунутого користувача - покупця, який цікавиться високотехнологічними товарами, стежить за новинками відомих брендів, має чіткі вимоги до функціональних властивостей техніки. Наш клієнт не ганяється за низькими цінами. Безумовно, глобальні бренди є у всіх. Але перетин асортименту мереж не всеосяжне.
Є.К .: Гадаю, окремі експерти перебувають в омані. Ринок висококонкурентний, в Москві особливо. Всі чотири мережі динамічно розвиваються, прагнучи зайняти краще місце. Я б не сказав, що якісь проблеми виникають тільки у нас, вони для всіх типові. У нашій мережі не було і немає проблем, яких ми не можемо вирішити роками.
Олена Сирова, Москва: Ви зустрічаєтеся з власниками конкурентних мереж?
А експансія в регіони і розширення - це складові розвитку будь-якої конкурентоспроможної торгової мережі, і «МИР» не виняток. Сьогодні у нас 27 магазинів. І ми відкриємо таку кількість точок, які яке будуть відповідатиме поставленим цілям. сьогодні Компанія
Сергій Машуков, компаніяScarlett. Як ви оцінюєте перспективи початку роботи на російському ринку міжнародних мережевих рітейлерів побутової техніки та електроніки (MediaMarkt, Dixons, ElectroWorld і т.д.)? Що ви зробите, якщо до вас прийде західна компанія і захоче купити вашу мережу?
Є.К .: Перспективи появи транснаціональних мереж стають реальними. Глава німецької корпорації Metro вже оголосив про плани виходу на російський ринок свого підрозділу - мережі MediaMarkt. Але на відміну від продовольчих компаній у нас було більше часу для зміцнення своїх позицій: вдалося перейти на сучасні європейські стандарти торгівлі, впровадити різні маркетингові програми, розвинутися в регіонах.
Я не думаю, що західні мережі захочуть когось купувати. Точно так само як ми не хочемо купувати регіональну мережу, тому що купувати нічого. І для московських, і для західних мереж велике значення має формат: управляти різноформатних магазинами набагато складніше. Формат задається розташування об'єкта та його площею - розмір визначає, що буде всередині магазину.
Ми дуже поважаємо регіональні мережі, серед них є великі, з великими обсягами продажів, серйозною часткою на ринку, лояльної клієнтурою. Але з п'яти магазинів такої мережі тільки один може відповідати нашим вимогам, а заради нього купувати все недоцільно.
Для західних компаній вітчизняні мережі представляють такий же інтерес, який для нас - гравці в місті N. Крім того, зараз жодна російська мережа не може бути предметом купівлі-продажу для західної компанії, так як юридично і фінансово російські мережі складно структуровані, бізнес не до кінця прозорий. Чи не тому, що так хочуть власники (ми-то якраз за відкритість), а тому, що недосконале і безглуздо законодавство.
Олег Дядкевіч, компаніяZAUGruppHB (маркаZauber): Який вплив на структуру продажів у вашій мережі надали зміна курсу євро і зростання цін на метал?
Є.К .: В минулому році через зростання євро дійсно була непроста ситуація. Перш постраждали європейські виробники - такі, як Bosch - Siemens. Merloni. Electrolux і інші. Нестабільна поведінка євро дозволило різко вирватися вперед корейським виробникам, які традиційно квотують ціни в доларах. Європейці це розуміли і де могли йшли назустріч споживачеві, транслюючи через нас можливості зниження ціни. Зараз ситуація вирівнюється, але корейські бренди вже отримали чималі переваги, якими зараз з успіхом користуються.
Підвищення цін на метал торкнулося в основному виробників. Зокрема, у Merloni в Липецьку були деякі складнощі, так як в вартості їх продукції метал займає певну частку. Зміна цін підштовхнуло їх до перегляду закупівельної політики. А на наших продажах це поки ніяк не позначилося.
Людмила Серьогіна: Нещодавно в ЗМІ повідомлялося, що ви запустили свою торгову марку. Що це за марка і які у неї перспективи?
Private label дозволяє компанії самостійно формувати асортимент. Ми самі визначаємо цінову політику і не залежимо від рекомендацій виробників. Йдемо таким чином і від внутрішньогалузевої конкуренції. Оскільки ми володіємо монополією на продаж Trony. у нас немає необхідності підлаштовувати ціни під конкурентів.
Робота з приватними марками приваблива ще й тим, що можна робити продукцію там, де зручніше і вигідніше. Наше виробництво зосереджено в Китаї: там багато невеликих і дуже гнучких компаній, які під замовлення випускають все, що ви захочете. Залишається тільки чітко визначити асортимент, його відмінність від конкурентних марок і т.п. Ми також розглядаємо можливість складання в Росії.
Наїл Максутов: Пару років тому у вас з'явився подарунковий купон. Яка доля цієї акції? Чому інші мережі не перейняли цей досвід?
Є.К .: «Подарунковий сертифікат» - пластикова картка номіналом 20, 30, 50 і 100 у.о. Це певний грошовий еквівалент, його можна обміняти на техніку в будь-який час в будь-якому магазині «МИР».
Надія Сурикова: Чи ставите ви для себе будь-які межі у розвитку споживчого кредитування? Або скоро будуть пропонуватися по 10 - 20 різних схем?
Лариса Крилова: Нещодавно ви заявили про франчайзинг. Які будуть умови? І чого ви хочете цим досягти?
Є.К .: Ми не заявляли про франчайзинг. Поки лише вивчаємо передовий досвід, в тому числі і наших конкурентів-колег, бо розуміємо, що страна огромная, наші ресурси зовсім не нескінченні і в деяких регіонах можна було б використовувати франчайзингову схему. Але, крім дослідницької роботи, поки нічого не робимо в цьому напрямку.
Володимир Краснов: Навіщо ви тримаєте такий великий магазин в московському районі Аннино? Чи приносить він прибуток?
Є.К .: Це флагманський магазин нашої компанії. Ми дуже їм горді, хоча, за нашим поданням, він випередив свій час року на два. Магазин в власності, тому витрати на його утримання невисокі, велика площа дозволяє вигідніше розмістити і представити асортимент, створити так звані емоційні зони, де відвідувач швидше приймає рішення про покупку. А новизна самого формату, його ексклюзивність залучають більше відвідувачів. Проект ще не окупився, але все йде в рамках запланованого графіка. Прибуток він приносить.
Світлана Богатирьова: Була недавно в «Рамстор» і здивувалася, що замість «МИРа» там «Ельдорадо». Що трапилося?
Георгій Малков, компаніяBorkElektronikGmbH. Якою ви бачите свою мережу через три - п'ять років?
Є.К .: Наша стратегічна мета - мати 25 - 30% ринку в тих містах і регіонах, де ми присутні. Я думаю, що, якщо через п'ять років ми займемо 10% ринку електроніки в Росії, це буде хороший результат. Правда, реального розміру ринку ніхто не знає. Поки все кількісні дослідження різняться на мільярди доларів, а при такій похибки дуже важко говорити про точні цифри.