На думку експертів з управління головною причиною виникнення кризових ситуацій на підприємстві, а в гіршому випадку його розвалу, є низька кваліфікація вищого і середнього менеджменту. А виною тому практика кар'єрного зростання, що склалася в більшій частині промислових підприємств - підвищення на посаді відбувається на підставі вислуги років, коли вивільняється посаду керівника.
Вже після призначення співробітника на керівну посаду, незважаючи на тривалий період його роботи на підприємстві, з'ясовується, що призначення вироблено спонтанно, і новоспечений керівник не готовий до виконання поставлених перед ним завдань. Логічним у даній ситуації є рішення відправити співробітника на навчання - Куди? Чому навчати? Не намагаючись применшити гідності класичних вищих навчальних закладів, проте, необхідно відзначити, що вузи дають академічні знання, так би мовити, базу, що не пристосовану до діяльності кожного конкретного підприємства, що не дає відповіді на питання, які ставити настільки швидко змінюється виробнича дійсність.
Рішення про академічне навчання крім малої практичної спрямованості має ще ряд недоліків - тимчасові і фінансові витрати. А це, погодьтеся, в сучасних умовах істотно. Отже, потрібен інший спосіб лікування, а краще профілактики кадрового голоду - технологія формування та підготовки кадрового резерву.
У загальному вигляді робота з формування та підготовки кадрового резерву - це комплексна система управління персоналом, заснована на компетентнісний підхід, що включає в себе технології оцінки, технології навчання і розвитку і технології мотивації і стимулювання персоналу.
Що таке компетентнісний підхід в управлінні персоналом? Розроблено моделі компетенцій - опису стандартів поведінки існуючого або бажаного - для всіх посад організації. Модель компетенцій дозволяє уніфікувати вимоги до співробітників і створити єдині стандарти поведінки, основу для оцінки і просування співробітників. Проводячи регулярну процедуру оцінки співробітників на відповідність Моделі компетенцій, ми завжди маємо актуальні дані про кадровий потенціал співробітників організації.
Основні переваги програми кадрового резерву, проводиться на регулярній основі:
Програма кадрового резерву включає в себе кілька етапів:
1. Планування кадрового резерву
На цьому етапі необхідно визначити перелік посад, для яких необхідний кадровий резерв, і необхідну кількість кадрових резервістів; розробити для даних посад моделі компетенцій.
Залежно від рівня посади кількість резервістів може різнитися - для початкового управлінського рівня (керівник групи, начальник відділу) досить 3 - 4 кандидатів, для менеджерів середньої ланки готують 2 кандидатів. Пояснюється це просто - чим вище управлінський рівень тим менш рухливий персонал - пропрацювавши на підприємстві 10 років, досягнувши рівня керівника служби, співробітник навряд чи погодиться змінити сферу своєї діяльності. А зайва кількість кандидатів, які зменшують ймовірність зможуть зайняти керівну посаду, це по-перше: зайві витрати на навчання, по-друге: конкурентна напруга серед кандидатів.
Важливою роботою на цьому етапі є розробка моделей компетенцій керівників. Модель компетенції дозволяє якісно проводити підбір та оцінку персоналу для висунення на керівні посади. Не завжди керівник знає своїх підлеглих, на що вони здатні. Модель компетенцій дозволяє «змінити» кадровий потенціал кандидатів на висунення.
2. Діагностика співробітників
Діагностика співробітників відбувається в два етапи:
- На першому етапі проводиться первинний відбір кандидатів для вибору на висування. Для скорочення витрат цей етап можна провести на основі інтуїтивно - використовувати характеристики, видані співробітникам безпосередніми керівниками, умовно «може - не може». Хоча так само для первинного відбору можна використовувати набір формальних вимог до кандидатів - визначити мінімальний поріг вимог на відповідність керівної посади (вік, освіта, досвід роботи, досвід участі в проектах та ін.).
- На другому етапі для оцінки обраних кандидатів використовуються спеціальні методи оцінки. Вибір різноманітний: професійне тестування, психологічне тестування, ділова гра, case-метод, співбесіда з використанням проективних питань і ассессмент-центр. Однак з усього різноманіття необхідно вибрати метод, який дозволяє оцінити потенціал співробітника. А таким методом безумовно є ассессмент-центр.
Опис технології підготовки та організації ассессмент-центру це тема окремої статті. Повертаючись до технології роботи з кадровим резервом, необхідно сказати, що результатом другого етапу роботи є розгорнута інформація про сильні та слабкі сторони кадрового резервіста. Зауважте, результати оцінки не є глибоким психологічним дослідженням особистості. В ході діагностики кандидатів на зарахування до кадрового резерву оцінюється ступінь розвитку особистісних якостей, необхідних для успішного виконання посадових обов'язків.
3. Складання індивідуальних планів для кожного кадрового висуванця
Кандидати, чиї результати виявилися найбільш близькими до необхідному рівню, зараховуються до кадрового резерву. На третьому етапі для кожного кадрового резервіста складаються індивідуальні плани розвитку - програма дій для підвищення управлінської компетентності співробітника.
Дуже важливо, план розвитку в обов'язковому порядку обговорюється з самим резервістом і, при необхідності, коригується на підставі побажань співробітника.
4. Розвиток співробітників
На четвертому етапі відбувається реалізація плану розвитку - участь в розвиваючих і навчальних заходах, самостійна робота резервіста.
На цьому етапі дуже важливою є робота з оцінки якості проведених заходів, і, при необхідності, план роботи коригується.
Безумовно, описані етапи роботи є трудомісткими, які вимагають індивідуального підходу до кожного резервісту, і все ж робота з кадровим резервом - виявлення найбільш перспективних фахівців, їх навчання і стимулювання - найкращий спосіб на шляху позбавлення від кадрового дефіциту і стабілізації економічного стану підприємства.
Тур Ірина, консультант з управління персоналом
новини, статті, анонси
здійснюється 1 раз на місяць. Листи містять інформацію про HR-практиках і досвіді їх застосування консультантами.